宏图三胞今天之所以能够成为中国最大的IT零售企业，其中一个重要原因就是建立了“7天周转”的运作体系，使宏图三胞可以保持货品的“新鲜”。

    惊诧，总是在不知不觉中发生。

    就在国美、苏宁、大中三巨头，时而“把酒言欢”、时而“横眉冷对”的时候，一些名不见经传的诸侯列强，在连锁竞争的“乱世”中，再也按耐不住他们的“驿动之心”了，扩张、圈地、连锁各种招数亮相沙场，一副“横刀立马、唯我独尊”的架势。人们不禁要问，是不是家电连锁的三国演义时代要进入诸侯割据时代了呢？

    宏图三胞，就是这样的“乱世英雄”。

    “转”的快才能“赚”的快

    扩张不是一次性完成的，而是在初步尝试成功后，逐渐摸索、不断发展出来的。作为华东地区最大的IT连锁销售平台，宏图三胞自2000年10月成立之日起，就一直都没有停止过扩张的步伐，而宏图三胞的扩张之路是建立在不断地先吃苦后品甜的基础上的。

    宏图三胞在第一家店面开设的时候，经历了三次停业整顿。其原因，主要是当时的信息系统不够完善、库存数据不准确所致。多少库存算合理？多少库存是有效的？库存周转率是多少？资金周转率是多少？如何即时看清各种利润、定价、销售额、积压等数据，这些连锁远程管理的基本要素在当时都不是很清楚，这就使得整个供需链和销售流程不通畅，影响到卖场的整体销售。因此，宏图三胞下决心在内部建立了一套完整的业务流、资金流和物流的信息管理系统——XP系统。这一系统贯穿了宏图三胞整个供需链流程，包括产品的采购、销售、调拨、组装生产、出入库等，使得宏图三胞的“信息神经”陡然倍增。

    XP系统要求各地卖场以分公司为单位实时进行数据集中，并将数据全部发回总部。总部则设有十几名操盘手专职查看各地卖场的销售情况，从而保证每个卖场实时处在总部监控之下，使总部能够对近万种IT产品的动态变化进行实时统计、分析与管理，从而操纵所有卖场产品的实际库存量和最低销售价格。系统实施后，库存准确率达到99.8%，整个公司的产品库存比实施前下降30%左右。销售部门可以及时准确地掌握产品库存信息和销售信息，这样，产品销售得到了有针对性的加强，销售业绩也随之获得显著提高。

    不过，随着上游厂商利润空间的不断缩小，零售连锁企业从厂商处获利的可能性已经非常小。如何准确掌握库存信息，并最大限度地将库存量控制到最低，将库存周转率加快，这才是零售企业能够获利的根本方法。

    沃尔玛的成功告诉人们，零售商业的竞争不完全取决于单纯的低价，先进管理可以降低大批量采购的库存，大幅度提高效率，这才是取胜的关键。而IT不比家电，家电产品可以有一定的销售周期，而IT产品则必须严格实行控制制度。在这方面，宏图三胞做得非常到位：除了年度计划、季度计划、月度计划以外，他们更做到周计划的地步，实现了7天周转的业界奇迹。对此，宏图三胞总结为：IT产品是很特别的东西，永远在跌价。如果这个货三个月没卖掉，那就是损失；如果7天就卖掉，我能卖到最好的价格，最好的利润，并且永远卖新鲜货。目前，宏图三胞将库存周转率控制在每月4次，超过7天马上低价出货。

    如此迅捷的周转速度使宏图三胞的产品不仅获得了消费者的青睐，而且迅速形成了规模效益，在华东市场形成了绝对的区域垄断。

    综合来看，宏图三胞之所以能够取得IT零售企业今天的辉煌，其中一个重要原因就是建立了一套科学、完整而又先进的信息管理系统。其7天周转使宏图三胞可以保持货品的“新鲜”，而货品的“新鲜”也预示着宏图三胞能够取得更好的效益。正如宏图三胞所信奉的“转=赚”那样，只有“转”得快，才能“赚”得多。

    核心竞争力——WDM模式

    宏图三胞有如此“赚的快”的速度，和其自身的核心竞争力，密不可分。核心竞争力又称核心能力，是1990年由美国企业战略管理专家C·K·普拉哈拉德和G·哈默尔提出的，指的是企业组织中的积累性知识，特别是关于如何协调不同的生产技能和整合多种技术的知识，并据此获得超越其它竞争对手的独特能力。即核心竞争力是建立在企业核心资源基础之上，企业的智力、技术、产品、管理、文化的综合优势在市场上的反映。

    宏图三胞是以连锁经营中的直营连锁为主要模式，具备统一的经营理念、统一的企业识别系统、统一的销售和服务、统一的经营管理。根据这一基本模式将连锁经营、终端直销和标准化服务管理创造性地提练并融合，诞生了一种更适合中国IT消费市场的“WDM大规模、标准化、连锁直销模式”：即以总部、物流配送中心、连锁店面的方式形成跨地域的区域化统一经营网络，通过自主开发的WDM管理信息系统在供应商和客户网络之间形成统一的采购、物流和销售管理。其基本特征表现在规模化的经营方式、网络化的组织形式和规范化的管理方式三个方面。宏图三胞就是采用WDM大规模标准化连锁直销模式，以IT及消费类电子产品为手段，使企业终端用户可持续增加并获取合理利润。

    宏图三胞认为，各企业店面情况其实都差不多，后台管理能力才是差异所在。未来2-3年，各企业的差异化将日趋明朗。决定差异化的是企业的核心竞争力，这主要体现在几个方面：创新能力、财务运行能力、营销运营能力、拓展能力、协同商务等。而这些正是宏图三胞未来的发展方向。未来，宏图三胞在保持数码产品销售的同时，加强对相关边际产品的销售，并与具备创新能力的边际产品厂商展开合作，并且其更多的增值将来源于服务。只要人们对消费类电子产品有需求，宏图三胞都会跟进销售并推出相应服务。

    不过，一直以来宏图三胞都在坚持做好服务。暑促期间，所有上门服务人员即日起必须持证上岗，否则消费者可以投诉。另一方面，宏图三胞第三方专业服务机构“红快服务”的2000多名专业服务人员时刻严阵以待，全力保障旺季的服务市场。宏图三胞还首次结合10106699全国客服中心与红快专业服务的优势力量，联合推出“一个电话，专业服务轻松到您家”、“10106699，明明白白买电脑”等一系列市民参与性很强的互动板块。

    相比而言，宏图三胞的经营模式很像电器领域内的国美、苏宁、大中，但是宏图三胞多了一个“戴尔模式”的内涵，提供自有品牌、“按需定制”产品。所以，从销售渠道的角度看，宏图三胞确实具有一定优越性，特别在大型城市，宏图三胞模式的发展前景会非常好。

    圈地运动：速度就是成长

    没有速度就没有成长，没有成长就难以从竞争中脱颖而出，从这个层面上讲，速度决定成败是自然而然的事情。

    在速度核心价值的鞭策下，宏图三胞始终没有放弃“扩张”的步伐。2006年宏图三胞的品牌影响力仍仅限于华东地区。为了成为真正意义上的全国性IT连锁零售品牌，宏图三胞必须迈过京城这道坎儿。

    宏图三胞用最快的速度完成其在华北的整体布局。2006年12月31日，马甸店开业；2007年1月6日，朝阳门外店开业；2月4日，六里桥店开业；2月10日，望京店开业；2月14日，十里堡店开业；3月24日，宣武门店开业；4月7日，动物园店开业；4月14日，通州店开业；4月21日，方庄店开业；4月30日，西单、西坝河两店同时开业。短短4个多月，宏图三胞在北京的门店数量就达到了惊人的11家。2007年开业的30家北京店、12家山东店和10家天津店将使宏图宏图三胞在京津和山东地区站稳脚跟。宏图三胞以大规模标准化连锁直销模式成为国内最大的IT零售连锁卖场，考虑到国美、苏宁这样的家电连锁企业也在涉及电脑整机和部分数码产品的销售，藉此，宏图三胞极有可能在5年内改变电脑城和电子市场的原有经营模式。

    此前，宏图三胞在北京城外足足观望了3年。宏图三胞意识到，北京市场早进比晚进好。WTO后的大形势也提醒，越晚成本越高。另一个原因是，宏图三胞在上海的成功促使它必须“拿下”北京城。按照宏图三胞的打算，2007年布局，2008年和2009年高速发展，到2010年宏图三胞要开到500家，销售额达400亿元，成为中国最大IT分销渠道。因此宏图三胞一进京，业界便将其摆到了苏宁、国美对面。

    一位业界资深人士分析，以百思买（美国）、宏图三胞为代表专业的IT连锁企业凭借丰富的店面资源，已将触角伸向京城电脑数码产品零售市场。当前，国内的宏图三胞正以一周在京开出两店的速度加紧对中关村电脑城的“围攻”战略，其意图把它逼入绝境。

    目前，从第一家店的开业发展到现在，宏图三胞在华东区域设立了7大区域分公司，在苏、沪、皖、浙四个区域拥有遍及20余座城市的80余家连锁店，总营业面积约12万平米，员工人数4200多名。2006年全年新增店面35家，新增销售总额36亿元。继2006年成功占据浙江市场之后，2007年又成功开拓北京市场，实现了由区域性企业向全国化连锁的转变，继续保持销售利润的稳健增长。

    一个成熟的企业，需要核心的动力才有创新的价值，因为，有核心能力所以“横刀立马”；因为，有创新，故而“唯我独尊”。不管是三国时代还是战国时代，像“宏图三胞”这样的“诸侯”往往会在不经意间给我们惊诧的。