张燕走进会议室的时候，已经晚了。

    作为李宁体育用品有限公司(以下简称“李宁”)——中国最大的本土体育用品制造商——的资深设计师，这本是司空见惯之举，通常，艺术工业者有权利享受更大的自由，更何况，她只迟到了几分钟。但这次，等着她的是会议主持者的冷冷讥讽：“你总是一副很大牌的样子啊！”办公室里一片寂静。当时是2005年年底，主持会议的是空降李宁公司不到一个月的新任品牌总经理乐淑钰。不久，被她当众嘲讽的张燕即挂冠而去。

    乐淑钰的空降之举在李宁公司内部成了一个事后张扬的翻牌事件：乐被许以重金——据说年薪和股票期权加起来逾两百万；更要害的是，她的位置比别的公司副总高半级，仅次于CEO张志勇和CFO陈伟成。而在加盟李宁公司前，她还接受了公司创始人、中国前体操王子李宁的亲自面试——对其他副总来说，这并不是必经程序。

    乐淑钰很快就让李宁的员工们知道了这种特殊对待背后的意味是什么：一场暴风骤雨般的“灵魂革命”。那些对按钟点上下班心存恐惧的员工很快发现，一些被规定为必须的表演性质甚强的工作方式事实上更难以接受。在一次“头脑风暴”会上，乐命令员工一个接一个声嘶力竭地大喊“我们一定能成功”。喊得最卖力的一位小姑娘，当场得到了一千元奖励。“场面很像传销的洗脑会！”一位离职不久的李宁公司员工抱怨说。

    更多的设计师辞职事件开始发生，因为他们的设计面临“太垃圾”的指责，他们空出的职位则被来自跨国公司的设计师填补，新任的首席设计师来自耐克。

    是空降兵灾难的预演，还是一个“创造性破坏”的良好开端？

    即便在那些对乐的激进管理风格可能最敏感的设计人员看来，现在发生的一切，可能正是李宁公司最需要的变化：它既需像耐克、阿迪那样专业，还需像Armani那样时尚。以前因为害怕影响市场销售，李宁的设计师不敢轻易改变设计风格，更多考虑的是如何使之更符合一般大众的审美标准。因为那些设计风格朴素、缺乏变化的产品是李宁长期以来的市场根基——最多的时候，一个背包设计师可以一个月设计一百多款产品。

    而事实上，市场的口味早已发生变化，一些经销商开始抱怨李宁的设计没有概念产品而流于平庸。结果便是一线市场的消费者开始叛逃。

    李宁为此付出代价，作为为数不多的几家成功塑造了自身品牌的中国公司之一，李宁长期以来将自身定位为可与耐克、阿迪达斯等全球品牌相媲美的高品质本土品牌。其管理层也常常自豪地表示，李宁在中国销售的运动鞋数量比耐克多。但在2003年，李宁首次被耐克超过，2004年又被阿迪达斯甩在身后。更加令人不安的是，李宁在2005年销售额尽管已达24.51亿元，增长30.5%，但同时期两家国际巨头的在华销售额却几乎翻了一倍。

    在年会上，乐淑钰提出：李宁公司的目标是保持前三，市场占有率与第一名的差距不能超过四个百分点。也就是说，李宁公司的目标已不再是超越对手，而是不被甩得太远。

    品牌帝国梦

    在体育产品设计中融入更多时尚元素并不是李宁的发明。2000年，耐克率先在业界强调：体育用品不仅要满足消费者在运动中不受伤害的专业需求，也应成为大众时尚休闲所选。于是，当其他公司为区分体育和时尚之间的传统界限而劳神时，耐克已把篮球鞋变为人们在赛场外展现时尚潮流的方式。

而此时，2000年的李宁还在为突破销售额十亿的天花板而大伤脑筋。在张志勇出任李宁总经理后以首席设计师杨超为代表的一批设计人员则选择了离开。他们担心李宁太注重扩张销售渠道，而忽略了产品设计。

    在分析人士看来，除了价格之外，李宁需要树立起一个独树一帜的形象，更需证明自己有能力为专业运动员开发出高科技的创新产品。而直到2002年，李宁公司对此仍无甚建树。李宁此后有了一个清一色的国际化团队：2003年1月入职的CFO陈伟成来自路透集团；2004年2月加盟的李宁品牌市场副总裁伍贤勇来自宝洁；主管销售的副总裁叶学峰曾在雅芳工作；主管鞋类的副总裁吴伟国来自耐克公司；现任政府及公共关系总监张小岩则来自杜邦。

    李宁聘请了国际广告公司李奥贝纳(LeoBurnett)为其做广告创意设计，请曾为足球运动员罗纳尔多参加1998年世界杯设计R9运动鞋的意大利著名设计师玛希米里亚诺，为李宁设计足球鞋。2004年1月，张志勇从杜邦公司挖来张小岩，聘其为主管鞋类的产品副总经理，同年5月，张小岩在香港中文大学人体运动实验室举办的一个论坛上，与耐克公司第一任研发总监NedFredrick签约，共同致力核心技术研发。

    在市场行销中，李宁公司把市场层级划分为两档：超大(北京、上海、广州、深圳)、和一线城市(省会城市)为一档，二三线城市为一档。二、三线市场是李宁的传统销售基地。一件沙滩裤或文化衫，在一次订货会上往往能收到几十万乃至上百万的定单。不过，在这些市场，安踏、匹克等国内对手发展很快，不断缩小与李宁公司的差距。

    在超大和一级市场，李宁被国际品牌全面压制：从2003年开始，经过多年的铺垫之后，耐克和阿迪达斯在中国市场呈现出超过李宁公司的惊人增长。

    更时尚

    时尚驱动战略的重要性开始摆上李宁的议事日程。2006年11月，张率领高层团队考察了韩国三星和日本丰田，希望找到一些灵感。与此同时，乐淑钰空降李宁，出任品牌总经理(此前这一职位由张志勇兼任)，主管产品、生产、运营和市场。

    乐淑钰现年43岁，台湾人，加盟李宁前是以代理Benetton、Sisley、Disney等服装品牌为主的广州中威日用品企业有限公司的副总经理，有运营时尚品牌的经验。空降后，乐旋即开始在李宁内部掀起了一场时尚概念的洗脑运动，那些对时尚流行没太大感觉的产品经理不得不疯狂购置大量时尚杂志和书籍来恶补。

    乐淑钰开始着手对李宁的整体设计进行整合，简化设计流程，并让设计师在配色上增加鲜艳活跃色彩的运用，融入时尚流行元素。“她对设计的感觉非常好，在色彩上非常重视流行元素。”李宁公司配件部设计师李海龙说，“快刀斩乱麻的方式可以让李宁产品焕然一新，使公司得到一个快速提升。”

    在张志勇看来，专业和时尚并不矛盾：做专业对塑造品牌更重要；做时尚是让所有消费者选择体育品牌，是获得生意的一个条件。知易行难。在分析人士来看，学习时尚概念并不难，但要把各种设计风格统一，形成李宁品牌的特质，则是一个艰巨的挑战。而如果不能把握好运动和休闲之间的平衡，形成一种模棱两可的品牌形象，可能令消费者无所适从。

    上海体育用品零售和咨询公司RetailCo总经理王燮祖对李宁的长远竞争性感到悲观，说：“他们的成绩都是自我突破，而不是行业突破。虽然追得很辛苦，最终也只是一个‘metoo’。”“我们有追赶耐克和阿迪达斯的抱负和激情。但做事情要一步一步走。”张志勇说。

    品牌差异化最关键的就是做出个性。在最新的广告中，李宁着力塑造的是一种既有时尚国际感觉，又有东方文化内涵的品牌韵味，比如在广告中加入墨汁、功夫等中国元素。张的时间表是到2008年北京奥运会时，要让李宁成为中国消费者眼中一个本土成长起来的国际化品牌，这无疑是一场与时间的赛跑。

    变革基因

    国际竞争者留给李宁的“时间之窗”会有多长？“不可预见。”这是张志勇的回答，“因为中国还不是以中产阶级为主的国家。体育用品行业在中国的竞争才刚刚开始，与其他行业相比，我们是太幸福了。”已经没有回头路可走，“不变就死，还不如去变。”

    从李宁公司历史来看，它的确不乏主动变革的基因。创业早期，李宁公司的成功在很大程度上与体操王子本人紧密联系在一起，通过赞助北京亚运会和巴塞罗那奥运会，李宁迅速确立了在国内体育用品市场的领先地位，将康威和格威特等先行者甩在身后。

    但据李宁公司第二任总经理陈义红回忆，随着自己和天津梅花厂厂长李纪铎、大华衬衫厂副厂长张向都等一批富有经验的专业管理人员进入，差不多从1992年底开始，李宁就逐渐告别日常的经营管理。

    李宁在1996年初把北京、广东、烟台三家公司合并为李宁体育用品集团公司，亲自出任董事长兼总经理，陈义红任常务副总经理，负责日常的经营管理。业务整合后，李宁公司迅速迎来一段黄金增长时期：1995年销售额为3.6亿，1996年高达6.5亿，1996年底，李宁公司提出了“1997年销售过十亿”的目标。

    但快乐增长的故事没多久便随着亚洲金融危机的到来戛然而止。1997年，李宁公司勉强完成6.8亿销售额。为渡过难关，李宁公司被迫缩减了生产计划、打折出售库存积压商品。同年7月，李宁正式把总经理位置让给了陈义红，自己做董事长，进一步淡出公司日常管理。与此同时，李宁的哥哥、嫂子、妹妹，陈义红的弟弟从公司重要位置上退出，家族企业色彩也得以褪去。

    陈一手提拔起来的张志勇开始冲上前台。张毕业于北京经济学院，毕业后即被陈义红招进李宁做财务出纳，后来升为财务部经理，开始参与公司的年度计划和预算制定。世界商业报道[biz.icxo.com]“张志勇很聪明，对企业的理解有独到之处。他的组织能力、逻辑思维、沟通能力都非常不错。”陈义红说。

    对大多员工来说，董事长李宁现在则成了一个神秘人物。只有在一年一度的公司年会上，普通员工才可以一睹他的风采。据说，李宁把大部分精力放在了一个运动员基金会上，该机构旨在为现役或退役运动员提供帮助。闲暇时，他喜欢在高尔夫球场上挥杆，或与一群娱乐体育明星交游。

    公司内部有一个散播很广的轶事说，当这个头顶微秃、两鬓灰白的43岁中年人有一天走入自己拥有37.03%股份的公司时，却被前台小姐拦住了，“我就在这里上班。”昔日的中国体操王子尴尬地解释。