如果不是在54岁遇到一场重大危机，王佳芬“乳业女王”的称号，可能就显得分量不足。

　　在此之前，她带领上海光明乳业集团，从一个养牛场发展成一家上市公司，并一度成为乳品行业当仁不让的龙头老大。

　　她似乎是天生的领导者。

　　24岁时，王佳芬就已经是一个规模两万人的农场的党委副书记了。40岁时，她成为光明乳业的掌门人，几年工夫，光明乳业的综合实力迅速上升，并连续7年在全国乳业同行中排名第一。她因此被尊称为“牛奶教母”。

　　危机恰恰在辉煌时刻到来。2003年，乳品行业的竞争风起云涌，伊利、蒙牛急速崛起，并超越光明。屋漏偏逢连阴雨。2005年6月，郑州山盟回炉奶事件曝光，光明乳业苦心经营的优质形象遭到严重质疑。一夜间，王佳芬成了媒体声讨的焦点，使她陷入职业生涯的低谷。

　　“连续两个多星期，都是很晚才回家。”当时，光明牛奶超市要下架，消费者不喝了，工厂订单骤然减少，运输部门要停工，奶农送来的鲜奶没处放了。

　　这位优雅的女士近日坐在央视《对话》栏目的直播间回忆当时的情景，眼里闪着泪光。她感慨说，那时候真是“四面楚歌”。

　　意志的胜利

　　长期以来，王佳芬相信，自己的特长就是“做领导”。她总结的领导秘诀，有三个关键词：眼亮、手快、嘴勤。

　　但是，当危机降临、各方压力几乎要把她摧垮时，她发现，做领导最重要的素质只剩下两个字：意志。

　　“我就对自己说，不能慌，要挺住！”她说，当所有人都在怀疑的时候，领导绝不能动摇。“你必须面对现实，用尽量平静的心情去解决问题。”

　　稳定心神之后，这位女领导显示出她精明强干的一面。首先，说服员工，安抚各地的经销商，“要让大家相信自己”。同时，展开坦诚而有效的沟通，对消费者、对媒体、对政府要有交代，她每天打无数个电话，发几十封邮件，四处做说服工作，“要承认我们有失误，还要让人家对光明的品牌和企业有信心”。

　　王佳芬说，就像打仗一样，形势再危急，也得让队伍坚守住阵地，“我们必须投入战斗！”

光明乳业“危机公关”最成功的“战役”，可能就是“奶厂开放月”活动。全国20多个城市的消费者自愿报名，到当地的光明奶厂参观，“用放大镜找毛病”。当时，一名消费者在参观时拒绝和接待人员握手，也不要介绍资料，显得愤愤然的样子。一圈转下来，看了奶厂的现代化设备，了解了严格的生产工序，终于在临走时，他接受了一盒酸奶，“算是表达了对我们的信任”。

　　经过“郑州事件”，光明乳业痛定思痛。从此，长期困扰行业的“早产奶”问题得到解决，生产日期必须确定为出厂当日，这成为整个行业的新标准。在制度层面，光明乳业设立10个“质量巡查大使”，在全国各基地巡回查验奶产品工艺质量，拥有一票否决权，并直接对主管副总裁负责，这在完善乳业的质保体系方面是一次创新。在营销层面，“品牌恢复计划”及时跟进，新产品推广、超市促销等策略，开始全面改善与消费者的关系。

　　局面在好转，而王佳芬仍深陷自责。在董事会上，她两次请求处分。后来，有接近公司董事会的人士透露，业绩下滑最严重的时候，在“由谁带领光明走出困境”这个问题上，董事会最终认为“没有比王佳芬更合适的人选”。

　　王佳芬的选择，更显示出女性柔韧而坚定的一面。她说：“在董事会没有作出任何决定时，我惟一的决定，就是把公司从灾难中拽出来。”

　　最新鲜的奶

　　事实上，回过头来看，光明乳业面临的危机有其更深刻的层面。

　　危机发生后，各方批评中最致命的，是对于光明乳业“新鲜战略”的质疑。乳品行业有两大序列的产品定位，保鲜奶和常温奶。前者以新鲜为消费诉求，走高端路线，但保鲜技术要求高，尤其是建立“冷链”(牛奶从采取、加工、出厂、销售等整个环节，都需维持在特定的低温环境中)的成本很高；后者走低端路线，保质期长，可以大规模运送，相对的市场拓展成本低。

　　多年来，光明乳业一直走“新鲜路线”。2000年前后，在上海和华东市场已非常稳固，光明开始启动全国扩张之路。扩张的难题随即出现。王佳芬发现，把大城市成功经验复制到全国的过程并不顺利，在外地市场，光明对当地消费者喜好的洞察和把握能力不够。每年生产几百个新产品，却没有那一款产品销售过亿元。

　　难题未解之时，伊利、蒙牛等竞争对手，已凭借常温奶先天的销售优势，大踏步地赶超。

　　对落后的光明乳业来说，“郑州事件”可谓雪上加霜。当时，出现了一种相当矛盾的判断，折射出企业在危机来临时进退维谷的困境：对质量问题，许多人认定光明的问题出在“扩张太快，管理失控”；可一旦与伊利和蒙牛相比，他们又反而认为，作为典型的上海企业，光明恰恰是速度太慢了，过于保守。

    压力排山倒海般袭来。王佳芬面对的最大难题是，光明长期坚持的鲜奶战略是不是走错了？

　　“慌乱时容易否定一切，你只有真正认识到真理在自己手里，才不会心虚。”王佳芬说，为消费者提供“最新鲜的奶”，是光明乳业多年来的宗旨，也构成了企业的核心竞争力，如果因为一次管理失误，就否定企业发展的大战略，这就是错上加错。

　　经过奶牛反刍一般的思量之后，光明乳业董事会认为，“新鲜战略”没有错。而且，企业应该把这次“危机”当作重塑光明乳业品牌和形象的“转机”，快速提高技术研发和创新能力，增强“冷链”管理能力，并大力推广“喝新鲜牛奶”的消费观念。

　　其实，业内资深人士早有预测，光明的困境在于“华东以外的市场，保鲜奶的时代根本还没有到来”，因此，它的重新崛起应是“只欠东风”。

　　2006年，乳业竞争格局已逐渐峰回路转。常温奶市场开始回落，血拼的竞争甚至导致“奶贱于水”，乳业巨头和各地诸侯也纷纷开始投资高附加值保鲜冷链产品，并将利润增长寄托于此。而这，正是光明乳业倾力多年坚持和储备的最具优势的领域。

　　“面对危机，最根本的东西绝不能放弃”，王佳芬说：“没有救世主，你必须坚定自己的信念。”

　　进退之道

　　如今，当光明乳业正准备厚积薄发迎接挑战的时刻，王佳芬选择退出一线。她辞去了总经理职位，留任董事长，“把最艰苦的任务交给年轻人去完成”。

　　一向有“铁娘子”、“女管家”之称的王佳芬，如今更喜欢展现她为人妻、为人母贤惠温柔的一面。她表示，不在一线苦干，“可以弹弹钢琴，每天帮我先生熨衬衫了”。
在这样一种“退却”的背后，光明乳业则已经准备好在今年“大举进攻”。据称，围绕“新鲜战略”，光明乳业会推出十多种“明星产品”，在冷链技术创新上则加大自主研发，并与各大连锁超市及零售商建立战略合作关系。

　　这更像一场绝地反击战。长年与光明乳业捆绑的法国达能集团，近期已经与蒙牛签订了合作协议，乳业市场正在进入春秋争霸的诡谲时期。对于始终坚守高端市场的光明乳业来说，不进则退。有人评价，这家已有50多年历史的老牌乳品企业，本身带有上海企业的“贵族气质”，他们的市场策略通常精致而矜持，不像后发的“草根企业”，总能演绎呼啸而来红旗漫卷的“大手笔”。这也许正是王佳芬赋予光明乳业的性格。

　　阳光总在风雨后。危机过后，王佳芬以上海女人的细腻和坚定，从困境中走出来。在2006年乳业大会上，她的话掷地有声，“现在我们不讨论了，从上到下都取得了高度的统一，因为，这几年证明，去迎合常温奶的战争只会死得更快”。

　　“新鲜是一种生活方式”，已成为光明乳业一面旗帜。王佳芬亲手绣了这面大旗，但把它交给了后来的旗手。从一定程度上说，这也是“以退为进”——现在，她可以距离稍微远一点，以更理性和冷静的眼光，去审视企业的未来了。