像许多大型跨国公司一样，ABB也经历过收购膨胀的失败，和转向集中在少数几个业务领域的成功。百年来，企业并购就像百老汇的演出，一幕接着一幕。多么伟大的CEO也难以拒绝享受像家庭主妇在商店疯狂购物的快感，这不是管理的局限，这也许是人的宿命，也许更是伟人的宿命。

    铸成ABB并购大错的CEO，正是该公司历史上最伟大的CEO之一的巴内维克。1980年，39岁的巴内维克出任瑞典ASEA公司的CEO，八年后，由他主导，和瑞士的BBC合并，成立了ABB。这两家公司都有百年历史，这次合并颇为人称道，堪称互补合并的典范。瑕不掩瑜，巴内维克的管理之道是非常值得学习和借鉴的。多尔曼是ABB中兴的功臣，他弥补了巴内维克的遗憾。

    壹、前ABB历史——ASEA（1883-1987年）
   
    电气化时代的开拓者

    1883年，瑞典人路德维格·弗雷德霍尔姆（Ludwig Fredholm）和年轻的工程师乔纳斯·温斯特罗姆（Jonas Wenstrom）在斯德哥尔摩建立了EA（Elektriska Aktiebolaget）公司，制造由温斯特罗姆设计的发电机，很快，公司就获得了巨大的盈利。为了扩大生产规模，EA公司和乔纳斯的哥哥格兰（Goran Wenstrom）的企业WGEK合并，于1890年成立了ASEA（Allmanna Svenska Elektriska Aktiebolaget）。为瑞典的工业企业提供电气设备。电气化时代的来临，为企业提供了无限宽广的市场。并且使企业树立了先锋地位。公司经过几次起伏，到了1914年，在英国、西班牙、丹麦、芬兰和俄国都建立了分公司。第一次世界大战和俄国革命，使公司遭受了损失，战后的萧条持续了三年。公司CEO爱德斯特罗姆（Edstrom）领导公司走出困境，1926年，公司为瑞典国第一条电气化铁路（斯德哥尔摩-哥德堡）提供了机车和电气设备。1932年，ASEA制造出世界上最大的自然冷却三相变压器。

    20世纪30年代，公司注重拓展和改进在国内的业务。经过数年的谈判，ASEA与爱立信公司达成协议，以避免两个公司在电气领域的某些细分市场引发竞争。作为协议的一部分，ASEA向爱立信购买了Elektromekano公司，确保了ASEA在瑞典国内电气设备市场的绝对控制权。

    ASEA承揽了瑞典国家铁路电气化项目，为此提供电力机车和铁路设备。购买了专事航空运输设备的A.B. Svenska Flaktfabriken 公司和一家位于波兰的大型电动机制造工厂以满足国内制造需要。1934年，爱德斯特罗姆被任命为董事长，阿瑟·林顿（Arthur Linden）担任执行副总裁，与董事长搭档数年后提升为总裁。在二人的领导下，公司持续增长和扩张，直到第二次世界大战爆发。

    虽然瑞典在二战中宣布中立，战争对国家经济还是造成了巨大的影响。纳粹强行占有了公司在全欧的业务，甚至在瑞典国内也不例外。1943年任命了新总裁阿里克松（Thorsten Ericson），这一任命也丝毫没有改变在战争剩下的日子中公司的景况。

    战后数年，国内电力需求旺盛，公司得到迅猛发展。由于缺乏准备，公司陷入原材料供应紧张的局面。持续五个月的金属工人大罢工令公司雪上加霜。1946年瑞典政府和苏联政府签订了贸易协定，其中电气设备制造由公司负责，但是由于以上问题，未能按期交货。

    1947年，ASEA 进入美国市场，与俄亥俄铜业公司签订了专利权转让协定。这期间，还接到了著名的埃及阿斯旺水坝工程的大量订单。

    1949年，前瑞典国家电力委员会官员Ake T. Vrethem出任公司总裁，阿里克松升任董事长。在他们的领导下，公司保持了先锋地位，在技术和市场屡有突破，并创造了三项世界第一。1952年，世界上第一条400千伏交流传输线在Harspranget 和 Hallsberg之间建设，公司提供了电气设备与技术。1953年公司宣布采用高压技术合成了人工钻石，早于美国通用电气公司两年。1954年，公司采用高压直流输电技术建立了连接瑞典大陆和戈特兰岛的电力传输线。

    公司在电力机车市场几乎垄断了国内市场，随着轻型电力机车的研制成功，公司开始进军国际市场。

    尼考林时代（1961-1980年）

    1961年，科特·尼考林（Curt Nicolin）担任总裁。甫一上任，尼考林就对公司进行了重组，引入了事业部制，重新部署了公司的制造部门。新建立了电子事业部，这标志着公司从一家强电设备制造商转型为一家电子和电气公司，而高技术在其中扮演了重要的角色。

    1960年代中期，公司在美国市场发展迅速，提供了美国西海岸的高压直流输电设备。这期间，公司参与建设瑞典第一座核电站。1968年，公司的核电事业部与瑞典国有的原子能机构合并建立ASEA Atom。到1982年，公司获得了国有的全部股票。由于半导体技术的突破，公司制造了新型的电力机车，除了广泛应用于本国和欧洲的铁路，还向美国销售了47台。这些机车运营在波士顿-纽约-华盛顿一线。

    1970年代后期，瑞典大力发展核电事业，公司除了继续制造核反应堆，还得到了第一份来自芬兰的海外订单。1980年，瑞典关于核电的全民公投决定该国要在25年内停止核电的运行。尽管公司仍然被允许生产销往国外的核电设备，但是核电事业部前景已经变得暗淡了。

    尼考林1976年担任公司董事长，整个70年代，他的管理风格已经跟不上技术变革的步伐，公司利润下滑，发展迟缓。

    巴内维克时代（1980-1988年）

    珀西·巴内维克（Percy Barnevik）1941年出生于瑞典南部一个小城市。家中排行第三，父亲经营印刷厂。他在哥德堡大学经济与商法学院毕业后，留学美国，在斯坦福大学商学研究生院取得学位。1969年，巴内维克加入山特维克（Sandvik）公司,这是一家世界著名的工程机械公司，在公司里，年轻的巴内维克管理着150个人的团队，他赢得了员工们的赞誉：他好像有种魔力，他的话你无法拒绝（he has some kind of magic in him - you just cant refuse his offer.）。这期间，巴内维克表现出卓越的沟通能力，无论客户还是员工都愿意跟他好好合作。1975年，巴内维克被提升为山特维克美国公司的CEO，到1979年，他把业绩提高到原来的三倍。

    1980年，39岁的巴内维克出任ASEA执行董事兼CEO。他的加盟让公司迎来曙光。巴内维克立即推行新的战略，并对机构进行重组。以往，公司接下了很多低利润的项目，仅仅为了维持公司的最低销售额和保证基本数量的雇员。巴内维克指导大家关注那些高利润项目，很快，公司盈利增长了。

    公司向高技术拓展，在机器人和电子工业领域投下巨资。尽管由于机器人的开发成本高昂，以至于影响了公司的整体利润，但是巴内维克很坚定，他认为这是长期的高增长的领域。除了机器人，巴内维克也很重视工业控制事业。当时，在欧洲和北美关于酸雨的大辩论也让他意识到公司必须对环境保护、污染控制做出努力。

    贰、前ABB历史——BBC（1891-1987年）

    跨国公司是无奈的选择

    瑞士BBC公司成立于1891年。这家公司为跨国公司管理提供了一个有趣的案例，它用一个很弱小的母公司管理着庞大的外国子公司。这当然是很无奈的，因为瑞士是个只有四万一千平方公里的小国，国内市场的需求十分有限。可是恰恰因为这个原因，BBC在一开始就把欧洲作为它的市场。在中国，盛行提倡企业的国际化，笔者认为，国际化只是手段而不是目的。如果BBC诞生在中国这样的泱泱大国，国际化决不是它的首选。跨国公司的管理一直以来就是BBC的难题，直到1988年，与管理能力超群的竞争对手ASEA合并，BBC的技术和国际市场网络才焕发了青春。

    BBC早期制造电气设备包括电力机车用电动机和发电设备，供应欧洲铁路系统。1919年，通过专利使用权转让，授权英国制造商Vickers制造和销售BBC的产品，打开了英伦市场。获得了巨大的海外销售收入。这在贸易保护论盛行期，十分难得。1920年代早期，BBC已经在意大利、德国、挪威、奥地利和巴尔干半岛国家设立了子公司，然而，由于法国法郎和德国马克的贬值，和国内成本的增加，BBC遭受巨大损失。就连英国市场的“金矿”也失去了，Vickers在1927年终止了双方合作协议。与此同时，席卷欧洲的工业现代化热潮给了BBC新的机会，强电设备的需求十分巨大。

    1970年的改组

    1970年，BBC做出了广泛的企业组织调整，把所有海外子公司分别组建了五个集团，德国集团、法国集团、瑞士集团、中型集团（七家分布在欧洲和拉美的工厂）和BB国际集团（不属于上述四个集团的剩余部分）。每个集团都分别具有五个事业部，发电、电子、输配电、电力牵引设备、工业设备。

    整个1970年代，BBC努力进入美国市场，与美国的Rockwell公司进行了长期合资谈判，Rockwell是一家高技术军事和航空应用公司，谈判失败了，通过其他几家公司，BBC获得了一部分美国市场，但是北美的销售只占全部销售的3.5%（1974-1975年数据）。尽管如此，进军北美，矢志不渝。 1974年，BBC收购了英国控制与设备制造企业乔治肯特公司，为BBC增加了产品线，新公司改名为BBK（Brown Boveri Kent）。1970年代中期，因石油而富裕的中东和非洲国家的发电和电力设备需求剧增，促进了BBC的强电设备生产。1980年代，BBC对研发作了调整，各集团一般只面对地方市场做产品的研发，理论性的一般性的研发工作，由母公司的研发机构承担，这样能够更加有效地利用研发资金。1987年公司研究出的高效柴油机增压系统，可以提高发动机马力35%，这一增压器产品首先被日本马自达汽车采用。

    叁、ABB时代——完美合并（1988-）

    互补合并的典范

    1987年八月，ASEA和BBC公司宣布了他们的合并意向。新公司的名字是ABB Asea Brown Boveri Ltd。总部设在瑞士的苏黎世。1988年1月5日，合并案正式生效。ASEA的尼考林（Curt Nicolin）和BBC的鲁特威勒（Fritz Leutwiler）同时担任联合董事长，ASEA的CEO巴内维克担任新公司的CEO。两家公司原本是竞争对手，合并后，真可谓天作之合，不仅大大节省了在超导体、高压芯片和电厂控制系统的高昂研发费用，ASEA在斯堪的纳维亚和北欧的市场优势，加上BBC在西德、奥地利、意大利、瑞士等中南欧的优势。可谓圆满！

    如何把两个企业巨人整合在一起，这是CEO巴内维克1988年的第一份管理作业。1980年开始掌舵AESA的巴内维克，有着傲人的业绩，截至1986年，ASEA的利润率是5.5%，而BBC只有1.5%，BBC渴望新CEO能把他们的利润率提高到和ASEA相同的高度，可是，巴内维克的目标更高，他希望ABB的那个数字是10%。

    并购和扩张

    两年间，ABB在西欧和北美共并购了55家企业。其中最重要的一桩使得ABB可以立足于北美，20年的努力终于结出硕果。1989年早期，ABB与美国电气巨头西屋公司合资成立了新的子公司，ABB占45%的股份，这年12月，ABB购买了西屋持有的股份，实现完全独资。同月，ABB出资15.6亿美元购买了美国燃烧工程公司（CE），谁也没想到，这桩交易会给ABB埋下祸根。

    1990年代初，ABB的视角投向东欧和亚洲，这里有着十分廉价的劳动力和未来市场。1992年，通过并购和合资，在东德、波兰和捷克斯洛伐克，ABB雇佣了20000名员工，建立了30家企业。到1995年底，基本完成了在东欧和前苏联地区的产业布局，企业数字增加到60家。同时，ABB在亚洲投入10亿美元，建立了20家企业。1996年元旦，ABB的铁路运输系统事业部与德国戴姆勒-奔驰的相同部门合并，组建了ABB戴姆勒-奔驰运输系统公司（ABB Daimler-Benz Transportation GmbH，ADtranz），双方各占50%股份，戴姆勒-奔驰的铁路部门规模只相当于ABB的一半，所以另外付给ABB现金9亿美元。这桩合并案，铸就了世界上最大的铁路系统提供商。

    1993年，巴内维克决定对ABB全球事业进行改组。由一个全球运营中心改为按照地域设置的三个运营中心，欧洲（包括中东和非洲）、北美和亚洲。六个工业部门改为四个：发电、输配电、工业与建筑业控制系统、铁路运输系统。这样，ABB的执行委员会就由八个人组成，除了巴内维克，再加上三个区域总裁和四个行业部门负责人。

    合并是成功的

    1996年2月，ABB的两个母公司分别更名，ASEA更名为ABB AB，BB更名为ABB AG。为了更加适应新的全球事业管理架构，董事会成员也作了调整。10月，巴内维克辞去CEO的职务，转任沃伦伯格家族控股公司的董事长。林达尔（Göran Lindahl）担任总裁和CEO.林达尔在公司已经服务25年，曾经担任主管输变电事业的副总裁。巴内维克留任董事长。1997年6月，沃伦伯格家族因为资金需求，减持了ABB的股份（从32.7%到25.5%）。

    自从合并成立ABB以来，通过陆续兼并了许多家知名的公司（也包括一些非工业自动化领域的公司），成长十分迅速。也获得了很多荣誉，1993年获得《研发杂志》（R&D Magazine）的“年度公司奖”，1998年获得《财富》（Fortune）杂志“全球最受尊敬企业奖”。有近20万员工，股价稳定上涨。到1996年，公司的收入翻了一番，从178.3亿美元增加到345.7亿美元。虽然没有实现巴内维克的年度利润率10%的指标，但是还是相当接近的，1995年就达到了9.7%。公司变得更加强大，有了十分鲜明的全球化属性。