对绝大多数企业来说，高速成长并不是常态，低速成长和收入下降也并不稀奇。甚至某些时候，选择低速成长要比投资新的事业更加明智
 
　　迄今为止，大部分企业在试图进入新的事业时都失败了，其主要的问题在于，很少有显著的机遇与每个企业拥有的特定资源组合相适应，而管理者们则迫于业绩压力必须有所建树。在进入新事业方面，管理者应该更加审慎地选择，而不是更加冲动。他们应该利用一套严格的标准来评估进入新事业的机会，并仅投资于那些能够通过战略性事业筛选的机遇。
　　
　　这也意味着，有时一些企业应该淘汰掉所有的新事业设想。这将使企业受制于自身核心事业的增长率。如果企业的核心事业成长缓慢，企业将可能会低速成长；如果核心市场正在衰退，那么企业可能也将会出现衰退。
　　
　　那么，低速成长状况是否是非常糟糕的问题呢？绝大部分在低速成长事业中的CEO处在一个毫无胜算的情景当中：股市要求它们成长，但是它们很难知道如何成长。然而此时，选择低速成长要比投资新的事业更加明智。

　　低速成长为何是常态
　　
　　首先，我们必须明确：低速成长是一个常态而不是例外。管理者需要认识到，许多企业在其历史上的许多时候，如果有成长的话，也仅仅只能缓慢成长。部分低成长的企业、甚至负成长的企业仍然能够产生可接受的财务业绩。因此，精明地管理低速成长或许仍然是大部分管理者不得不去学习的技能。
　　
　　世界经济每年的实际增长率不到5％；在过去10年中，欧洲许多国家的实际增长率不到3％。由于基础经济活动以这样的比率在增长，大部分企业的绩效表现必定是类似的。在某些国家和某些产业中，物价暴涨能够提供援助，企业甚至能够在它们的实际规模增长不到5％的情况下，收入增长超过了10％。然而，物价上涨仅仅是掩盖了真相，它可能使管理者更容易接受低的实际增长率，但是它没有改变低实际增长率是常态的这个事实。
　　
　　研究表明：财富50强的企业中，95％在某一时期遭遇到了成长停滞。之后，在接下来的10年内，83％的企业增长率不到2％。换句话说，将近80％的、进入财富50强的企业，经历了一个长达10年的、平均增长不到2％的时期。而且，将近50％的企业经历了长期的负增长。在20世纪的后50年，美国最成功的企业中的近一半都经历了长期的负增长，只有6家企业——大通曼哈顿银行、可口可乐、弗莱明、强生、默克制药和摩托罗拉，在经历了成长停滞后能够恢复超过6％的平均增长率。换句话说，至少对财富50强中美国最成功的大企业来说，高成长并不是常态，低速成长和收入的实际下降也并不稀奇。

　  低速成长能成为致胜战略吗
　　
　　对企业来说，在下列2种情况同时发生时，低速成长将是正确的选择：核心事业成长的机遇很少；超出股票市场企业平均业绩的新事业的发展机遇很少。
　　
　　皇冠瓶盖公司很可能是通过实施低速成长和集聚战略而获得成功的最著名的企业实例。1891年，巴尔的摩一家机械作坊的管理者偶然想到了一个更好的瓶盖创意——一片带有折边的镀锌钢片和一个天然软木塞。该新产品获得了成功，企业运营良好，直到20世纪20年代专利到期。1927年，皇冠瓶盖公司被其竞争对手——查理·麦克马纳斯购买。麦克马纳斯带领该企业成为世界瓶盖市场的主导。他还预测到了啤酒罐需求的上涨，并在费城建造了一个100万平方英尺的工厂。然而，1946年麦克马纳斯去世，他的成功未能延续。由于费城工厂不贴近它的客户，该工厂被证明是失败之举。同时，他的继任者在其他的新事业上，如塑料和鸟笼，进行了不成功的投资。
　　
　　20世纪50年代中期，企业陷入了困境，约翰·康纳利，这位当地的商人、股东兼以前的不满意客户，成为企业的总裁。康纳利的计划仅是“一般性的常识”，他革除了不必要的管理层级、砍掉了一半的职能部门、关闭了中央研究机构、关停了费城的设施、投资于接近顾客的工厂，并授予每一位工厂管理者负责盈利、质量和客户服务的职权。
　　
　　面对比自己大得多的竞争者——美国制罐公司和大陆制罐公司，康纳利决定将重点放在罐盖上，因为在这一领域上该企业仍然是市场的领先者，并且是制罐产业内细分市场的专家。在软饮料和气雾剂用罐领域，他建立起了强有力的地位。随着灌装容器市场在20世纪70和80年代发展成熟，以及像坎贝尔和可口可乐这样的大企业开始自己生产灌装容器，皇冠瓶盖公司的竞争对手开始投资于利用新材料，比如纤维衬箔、纸和塑料，提供新的包装方案。它们的愿景是由制罐企业转变为包装方案的提供商。然而，康纳利坚定地选择了朝相反的方向前进。
　　
　　皇冠瓶盖公司将重点放在罐盖和制罐上，利用二手设备进行国际扩张，帮助顾客从使用钢材料转变为铝材料，并贴近客户灌装线投资建厂。由于这一事业非常有利可图，康纳利很快就还清了他所承继下来的债务，并且从1970年开始，他用剩余资金回购股票；到1987年，已经回购了过半。每股收益表现得非常好，由1.41美元上升到1987年的9.28美元。同样，股票价格从不到5美元提高到接近50美元。
　　
　　与此同时，皇冠瓶盖公司的竞争者们已经得出了制罐行业是一个成熟市场的结论。它们不仅扩张进入包装行业内的其他成长领域，还投资于行业以外的其他成长部门。不幸的是，这2种多样化战略回报都很低。另外，非包装事业的业绩糟糕，部分原因在于：在制罐行业受过良好训练的管理者缺乏其他行业的经验。
　到20世纪80年代中期，美国制罐公司和大陆制罐公司因为多元化发展失败而分别被并购；一直谨慎保持低速增长的皇冠瓶盖公司却成了制罐行业内业绩表现最好的企业。在金属罐盖和制罐行业以外，皇冠瓶盖公司避免多样化的发展超过20年，在该行业内举足轻重。它不仅成为世界上最大的金属包装生产企业之一，而且增加了塑料、玻璃和衬箔的包装技术。20世纪90年代早期，“新包装材料”开始成熟，成为可以预知的事业，这很好地契合了皇冠瓶盖公司注重成本节省、分权和以客户为中心的管理风格。
　　
　　如果故事到这里就结束了，那么皇冠瓶盖公司将成为一个理想的案例：当它的竞争者为新的事业分心的时候，它最终在其产业占据了主导地位。然而，故事并没有在这里停止。20世纪90年代的成长压力终究“诱惑”了这个专注的管理团队。皇冠瓶盖公司持续进行收购，在欧洲和世界其他地方进一步扩展事业，希望成为金属容器行业的领导者和世界顶级包装企业之一。在这个过程中，其核心事业开始失控。接近20世纪90年代末的时候，企业利润骤减，公司市值下跌90％。最后，成长的压力和成为世界顶级包装企业的野心，还是抵消了康纳利实行低成长战略所取得的许多成果。

　　低成长企业能变成高成长企业吗
　　
　　管理者对设立低速成长目标如此不安，部分原因在于他们担心长期的影响。他们害怕一旦他们的企业满足于低速成长，它将永远无法成为高成长企业。就财富50强的企业来讲，这似乎是真实的。正如我们前面提到的那样，在成长停滞之后，仅有4％的企业成功地重新开始了成长。
　　
　　借助这一知识，我们决定考察规模略小一些的企业是否也是如此，开始寻找“与过去业绩相比，收入增长表现开始出现持续有意义的积极改变”的企业，并将这种现象称为“重启成长”。在l487个大型成熟企业样本当中，有490个企业过去3年收入增长比竞争者的表现要好，其中的144个是“重启成长者”。换句话说，在经历了一段时期的缓慢成长之后，大约10％的企业确实成功地重启了成长。这一数字比财富50强的4％更令人鼓舞，但是它仍然是一个很小的比例。虽然它会使许多成熟企业的管理者感到沮丧，但是它强调了当核心事业成熟时，谨慎投资新成长的风险事业十分重要。
　　
　　统计数字中更为糟糕的是：这些“重启成长者”中的60%是通过激活现有的事业而获得成功的。仅有40％是通过建立新事业而获得成功，这些企业中不到一半，即仅有11家企业，是通过在核心事业以外建立新事业而成功。也就是说，不到样本总数2％的企业通过建立新事业重启了成长，同时，不到1％的企业通过找到核心事业以外的机会做到了这一点。
　　
　　因此，我们要再次强调本文的主要观点：对成熟企业来说，建立重要新事业的机遇很少。试图开发新事业的管理者需要认识到，成功并不取决于他们付出努力的多少，而在于市场机遇、竞争者行为、内部技能和资源、成功所需的领导才能等等组合因素是否恰好在某一特定的时间存在。对于许多企业来说，许多时候这一组合机会是不存在的，这些企业最好通过低速增长保持实力；对某一时期的一些企业来说，这种组合确实存在，这些企业应该自信地进行投资。