我们说房地产的集团化运营管理是更高层次的管理，因为它是建立在普通运营管理基础上的、具有宏观把控、横向有机紧密联系、责任权利关系理顺明确的块状管理体系。

集团化就是大运营体系

集团化运营管理理念，对应于集团化运作它实际上就是统筹的大局观下的“高效、可靠”的大运营体系，相对于传统的管理更注重管理的体系化、规范制度化。

如何用统筹的大局观下的“高效、可靠”的大运营体系设计企业架构和管理流程？

我们先看看房地产行业项目运作的内在结构由哪些环节组成。

从一个项目的基本单元入手，围绕项目从开始到结束展开的运行环链应是三组，即工程 施工的组链、营销组链以及复合的资金运作组链，这三个组链应环环相扣才能保障项目运行的可靠，若达到环环相接将是运营管理效率的最大化。从运营的角度看， 工程施工基本是从始至终的，所以这三个链组应以工程施工组链为主，围绕工程的运行而运行。

为什么目前大多数的集团运营管理架构设置不合理？就是因为大多数人没能悟出个中 内涵，犯了两方面的错误。第一，没有从运营管理的深度去设计系统的运营管理构架，片面地把房地产开发运作管理的各个环节平铺开来，割裂了运营管理的系统性 和连续性，因此不可避免地会在运营中出现环环无法高效相接的状况，造成管理的“扯皮、低效内耗、责任推诿”等现象。第二，对管理环节流程认识有误区，人们 通常认为房地产开发的运作“资金最重要”、“营销最重要”，混淆了房地产管理架构运作的主次关系。抓住资金、营销不放手，以资金、营销来设置管理架构，因 此就会出现运作中的种种不顺手的情况，更有甚者会出现管理环节上的相克。资金与营销对企业的确非常重要，但是放在运营管理的框架内它只不过是围绕工程运行 的时段点和面，并不能作为运行管理的主线。

既然以工程施工为运行主线，在管理架构设置上就要充分体现其系统的整体性、连续性与相互协调性，这就是我讲的“大运营”的理念——把计划、工程、营销、资金、物业统统纳入一个管理体系架构，量化地把各部门之间职能的分工可靠地衔接起来，形成一个完整的管理序列。

大运营的管理理念设置的管理架构是今后房地产开发运作管理的可靠模式。我们不妨在 这里先把其架构粗略地表示出来，即：第一块是首席运营官领导下设的计划、考核部、规划设计管理部、工程技术管理部、成本核算部、市政对接部、物业配合管理 部、策划、营销管理部、资金部，管理的重点是统筹执行公司项目目标的整体运行；第二块是总经理（或总裁）管理的企业发展部、财务部、行政部，重点是对企业 发展的方向、目标以及企业文化的贯彻和企业的行政管理进行决策。

两种集团化模式

有了大运营理念设置的管理架构，作为集团化管理还需根据自身设定管理模式，并根据管理模式来修正适合自身运营的管理架构内在的职能权重比例。

集团化管理模式有两种：

其一是“矩阵式”的管理模式：在总部，集中非常强的管理体系，统一协调指挥下属项 目公司的运作；下属项目公司采用尽量简化精干的班子，可以减少相应的部门或者缩小简化各个部门，重点按执行目标管理来进行架构配置。其二是“区域性公司经 理合伙人式”：以区域的公司为单位自主经营独立核算自负盈亏，按地域情况、投资比例规范盈利率，按集团总体计划目标进行上缴利润的分配，按集团战略发展规 划进行区域市场的扩张，按区域扩张的规模进行自身人力资源需要配置的调整，按集团产品品牌的设定打造集团效应的多元化序列产品。

“矩阵式”的管理模式有利于企业快速扩张的需要，降低管理成本。但是企业战略发展的连续性、稳定性差。“区域经理合伙人式”的管理模式有利于企业稳步成长，保障企业发展规划的连续性，最大化地用知本放大资本投入的回报，但要按此实施，需要企业必须达到一定的成熟度方可。

房地产大运营的理念设置的管理架构相对于上述两种运作模式就是一个管理权重的调整问题，在集团化运营管理上对于矩阵式管理架构的权重要向上调，对于区域经理合伙人式管理架构的权重要向下调。把管理的决策权与管理的经营执行权按首长职能明晰分开，达到运作的职权统一。

选聘管理者

集团化管理模式根据自身发展条件确定后，大运营理念的管理架构就能有针对性地修正到位，相应的管理流程就不难制定，至此我们说，现代企业集团化运营管理架构从硬件上已经建立，更关键的就是选聘配合实施管理的——执行官。

因为目前大多数的集团公司尚在高速成长期，比较适合“矩阵式”的管理模式，所以下面主要是针对“矩阵式”的管理模式阐述集团管理决策者人选的要求。

集团总裁——负责企业管理的决策，组织制定企业近、中、长期发展规划，根据发展规 划制定企业经营目标，落实企业文化，培养、选拔、考核、任命下级总经理，开发新项目。集团总裁的人选要求在宏观上有一定的前瞻性，具有组织战略规划的水 平，熟悉房地产运作的各个环节，有很强的综合能力，具有良好的对市场的敏感性。众所周知，房地产的选项立项应有一个详实的可行性研究报告，通过报告的理论 分析与数字计算说明项目是否可行，但对项目的决策绝不是仅凭一个可行性研究报告就可定论的，因为房地产是动态发展的，决策者对市场的敏感性也是决策的重要 依据。

首席运营官——负责集团全部开发项目（公司）运营管理工作，考核集团目标执行情 况，为项目的立项定位提供技术服务支持。作为集团首席运营官的人选，从管理意义上讲应比总裁能力更强。首先是必须具备资深项目总经理的水平、全盘操控运作 项目的能力，在此基础上才是其职能能力，即：有良好的大局观和执行力，擅长统筹协调、擅于运筹帷幄和“弹钢琴”的工作方法，忙而不乱，擅长处理疑难杂症和 突发事件，为人正派、讲道理、个人素质和凝聚力强，业务全面业务能力强，个人眼界宽知识面宽，擅长学习和总结，具有极强的综合能力。