一般企业和跨国企业到底的区别在何处?多数人认为,实力和规模是最重要的因素,实际上这只是使用部分归纳 得出的结论。跨国企业也有强有弱，有大有小，真正的区别在于“基因”上不同，而这些差异也并非不可弥合。在跨国经营上取得满意的成果的一个重要维度，是企 业的国际化经营能力。归根结底，企业的竞争力的大小决定了国际化经营的成败和绩效。
1. 提升企业文化的国际化内涵
和习惯决定一个人的命运类似，企业文化往往决定了企业的行为和发展路径，并最终决定了她能走多远。对于一个本土化特征明显的企业而言，接纳国际化的企业 经营方式是非常困难的，这种文化上的冲突，妨碍了企业在国际化竞争中的表现。换言之，如果不提高企业文化的国际化内涵，就无法与对手在国际市场的竞争中取 胜。
国际化内涵体现在企业环境、价值观、英雄人物、文化仪式和文化网络等方面符合国际商业惯例的特征。在一个相对闭塞的商业生态环境 中，因为缺少必要的氛围，企业作为个体很难自发地生成这样的文化，这是中国企业难以提升其国际化内涵的重要原因之一。中国的改革开放和引进外资，很大程度 上改善了中国企业的外部环境，使得中国企业家开始了解外面的世界并开始与国际对标和接轨。和欧美企业做生意或者组建合资企业，对于提升本土企业的经营管理 水平是有益的，有些企业甚至很早就走出了国门，在国际商海中边学边练。事实也证明了，越是对外开放早的地区的企业，经营管理的国际化程度越高。
尽管企业文化与外部环境息息相关，但却是很难外生的。没有开放的外向型商业环境，就没有培养国际化企业文化的土壤，因此，企业最优选择是在境外的市场环 境中去改造和提升自己，这就需要企业走出去，脱离本土的商业圈，与洋对手打交道的过程也就是自我学习自我改造的过程。这很像是先有鸡还是先有蛋的悖论，其 实并不矛盾，通过走出去而在开放的环境里锻炼自己，获得更多的养料提高自己，从而能更好地适应外部环境，使得走出去与提升企业的国际化形成了相互促进的良 性循环。
企业需要有开放的心态，乐于接纳新事物，善于吸收和改变自己的行为模式，并充分认识到自身与国际化企业在文化上的差距，而不是故步自封，抱着以我为主的态度试图改变外界。在本土企业案例里，TCL和海尔在如何处理企业文化差异上，是两个相反而典型的例子。
TCL和海尔都是本土企业，也都较早与外商合办了合资企业，而且在境外设厂生产，开始走出去时，投资地也都是在亚太地区，但结局却大不一样。表面上看， TCL的跨国经营动作更大，一年之内收购了德国、法国、美国企业，汤姆逊、阿尔卡特都是国际上响当当的知名企业，然而TCL本身却没有在企业文化的国际化 上提高很多。TCL的掌门人对这些被收购的企业的态度从一个侧面反映出了TCL浓厚的本土文化特色。TCL在并购之前没有认识到国家和企业间的差别，甚至 没有聘请外部顾问进行充分的调查研究。并购之后，在处理员工关系上闹出了不少笑料，一个广为流传的故事是，李东生视察法国THOMSON工厂，在周末要求 召集中层经理人员开会，却突然发现周末所有人都关了手机。在中国企业家看来，只要自己觉得有必要，下属随时应该服从召唤，但这种中国化或者东亚企业文化， 是无法被欧美人士接受的。中国企业无法用自己喜欢的模式去改造别人，世界也不会因为中国而改变自己的运行方式，这就需要企业善于入乡随俗适应环境。海尔的 国际化步伐更稳健，但并不保守。海尔最先在美国设立了市场销售公司，聘请美国人担任市场经理和销售人员，以美国人的方式去寻找打入主流市场的通道，结果不 仅产品进入了美国商场，而且在美国本土逐步建立了生产和研发团队，在美国纽约等大城市能看到HAIER醒目的广告，甚至不少美国人已经意识不到海尔是一个 来自中国的企业了。取得这样的市场渗透效果并非易事，因为美国华人众多，许多中国企业在美国的根基只是华人圈的市场，并非主流市场，因此海尔的成就显得非 比寻常。然而，海尔一路走来，也并非是高歌猛进，也有不少经验教训。比如，在如何激励生产员工方面，海尔曾经试图拷贝国内的做法，要求表现不佳的员工做检 讨和自我批评，发现员工对立情绪很大，后来针对美国人的个性特点，改用正面表扬的方法才收到期望效果。
在跨国经营时，特别应重视本土 化，这已经成为经验之谈了。但中国企业进入发达国家投资时，本土化实际上就是国际化。我们应该承认，中国的商业文化相比发达国家还较为落后，如果用一种落 后的商业文化去和先进商业文化对接，其结果可想而知。中国企业在这个问题上必须有起码的自我认知，要有开阔的胸怀，绝不可夜郎自大，以为收购了人家的企 业，或者建立独资企业，就形成了自己的独立王国。以落后商业文化改造发达国家企业的做法只能收获失败的结果。联想收购IBM PC后的做法值得我国企业借鉴。作为一家市场份额几乎全部在国内的企业，联想此前并没有对外直接投资的经验，也许正因如此，她才更慎重地按国际惯例操作并 购，并在收购完成后，将总部迁到了美国，保留美国团队高管，逐步引进DELL高级经理人，如履薄冰地渐进推动整合，慢慢掌握了企业的主导权，度过了文化冲 突的危险期。这样的案例还有很多，总之，处理好企业文化的国际化，是对外投资取得成功的一个首要和必要条件。
2. 配置国际化经营管理人才
对于中国企业而言，跨国经营的最大瓶颈还不在于技术和产品不够先进，而是缺乏国际化经营管理人才。企业活动的绩效归根结底是人做出来的，如何克服人力资 源在数量和质量上的局限性，是提升企业经营水平的根本。在以客户为导向的时代，海外经营必须遵循国际客户的习惯，才能提供满足其需要的产品和服务。
国际化经营管理人才是指了解国内外市场环境，懂得国际商业惯例，擅长处理涉外经商事务的各级员工。这类人才的获得，可以通过企业自己培养，但在企业国际 化经营的初期，可能更合适的做法是从外部引进。人才具有可内生和可流动的特点，企业拥有所需人才的前提是能够提供这类人才正常工作的企业文化环境和成长的 空间和机会。只有如此，才能培养或吸引并留住人才。
国内企业因为生长环境多在国内，虽然与外商有业务往来，但并没有系统全面地了解国际 商业环境，在走出去之后觉得外部环境很陌生，会有一段无所适从、手足无措的慌乱期。有些企业在文化转型上进展缓慢，即使为了应付跨国经营的需要，大批招聘 了具有海外工作经历的员工，也很难让这些人融入自身文化，结果是0+1=0，不仅人才会流失，还导致了不同文化背景的员工间的矛盾和对立。TCL、海信、 联想等企业都曾遭遇这类问题。
本土企业在什么样的人是国际化经营管理人才的认识上有偏差。不少企业认为能听会说英语的人就是这样的人 才，为了启动跨国经营大量招聘了英语专业的毕业生，或者引入不少在国外上过学的人。我们常常能看到这样的招聘广告，将英语能力列为必须甚至是唯一条件。这 种做法与进入中国的外企颇为相似，但是目的却不同。外企之所以招收懂英语的人才，主要是为了方便与本国总部沟通，另外降低了语言培训的成本和时间，在这基 础上，还需要对这些中国员工进行系统的业务培训。与此不同的是，本土企业想当然地认为这些懂英语的人就可以无障碍地处理企业的对外经营事务了，当然，企业 本身也没有能力提供更多的国际化经营管理培训。赶鸭子上架的结果往往是懂英语的人不懂业务，因为没有国际商业经验也不懂相关的惯例，还是以中国本土的思维 方式和运营模式与外商打交道，效果极不理想。
从技能要求上讲，国际化经营管理人才应该是具备一定国际化企业管理经验的人，而不是只具备 外语交流能力的人。后者可以在工作中加以培养，而前者的来源主要是在外企或合资企业中工作过一段时间，具备相关领域经验的人。这些人生长在中国，了解国 情，也知悉国际商业惯例，能够以外商认同的方式工作。这种人才的缺点是带有不同外企的文化背景，需要一段时间的磨合和相互适应，但是相同之处还是多于差 异，因此，企业自身还应具有国际化的领导文化，以兼收各路人才带来的各具特色的外企文化。
