从80年代初的浙江纳士制衣有限公司，到1996年的浙江报喜鸟集团，再到2007年的浙江报喜鸟服饰股份有限公司，可以说吴志泽是中国改革开放30年的最好的见证者。
在业内，吴志泽素来以沉稳干练和大家风范著称，在他宽敞明亮的办公室里，我们见到了这个传奇人物。从衬衫上的那只飞翔的小鸟可以看出，吴志泽对于自己的品牌是个“忠实”的拥护者。初识，他不苟言笑，就算听你说话时似乎也在思考着什么问题，有点摸不透；但接触之后，又为他的开朗和幽默感到意外。
听及记者关于中国服装业与改革开放30周年的发问后，他笑着说，就是中国改革开放的昨天、今天和明天吧？那你可找对人了……
昨天———
辉煌的过去
《中国服饰报》：“报喜鸟”是温州服装行业改革开放以来的一个缩影，在这30年中，温州服装业的发展经历了什么？
吴志泽：我是改革开放的实践者、见证者也是得益者。可以说，我们参与了改革开放的整个过程。从经营角度上来看，温州的服装业经历了3个主要阶段。
第一，产品经营阶段。我们温州的服装行业起步于改革开放初期，由家庭作坊为主的加工和批发，经过十几年的发展，到了20世纪90年代初期的时候，已经初具规模，很多企业已经由开始的家庭工厂转变为股份公司。原来的以数量竞争为主转变为质量竞争为主的局面，得到了全国市场消费者的认可，后来温州也成为全国著名的服装城市。
接下来是在20世纪90年代中期，在市委市政府的号召下，我们温州的服装企业，大力实施名牌发展战略，大力推广品牌，在全国布点布局，实行专卖连锁，使温州服装行业从原来的产品竞争向品牌竞争提升，实现了温州服装史上的第二次跨越。
跨越成功、发展迅速，是温州服装业的优势，但是我们也应该清醒地看到，温州服装业仍然存在着产品整体水平比较低的问题———企业的整体规模小，品牌附加值低，没有一个在国际上叫得响、拿得出去的品牌。
随着后品牌时代的到来，国际大军进入中国市场，全国的区域品牌纷纷兴起，面对这样的形势，温州的服装行业如何应对，如何在21世纪的竞争中继续创造优势，再创辉煌，这是温州服装行业将要面对的第三个阶段———资本经营阶段。
《中国服饰报》：改革开放以来，中国的服装业几次走在发展的岔口，所谓变则通，这几次重要转变成功的契机是什么？
吴志泽：无论哪个阶段，创新都是变革的动力。有创新才有提升，才有温州服装行业的每一次提升。
首先是要再度创新我们的服装运营模式。第一次，通过技术创新，温州的服装进行了大量技改，使我们的质量得到全社会消费者的认可；第二次是模式的创新，从产品经营到品牌经营的思路创新，第三次是通过什么进行创新呢？就目前来看，我认为大力发展多品牌经营战略、国际化发展这样的道路是我们走向再次辉煌的康庄大道。
中国的服装业用30年完成了欧美国家100年的发展历史，从一穷二白到出口产量位居世界榜首。从每年服装行业公布的数据上我们不难看出，按照我们纺织品的出口数量、从业人员的数量、品牌注册数量，我们已经成为名副其实的加工制造大国。
从目前来看，温州的服装、皮鞋，除了生活必需功能外，已经归为时尚产品范畴，其功能已经发生了改变，它现在就是需要满足人的精神需求。随着改革开放的深入，人民生活水平不断提高，人们的消费观念也发生了变化，现在的消费越来越追求个性化的效果，在此情况下，市场的竞争是必然的。
一个品牌满足所有消费者的年代已经结束。一个知名品牌代表的就是一种文化。就像提到“Armani”大脑里就出现了意大利式的简约，提到Louts Vuttion就想到法国式的浪漫。那么提到哪个品牌你会联想到有千年文化历史的中国呢？
所以把品牌做强、让模式创新已经成为我们温州服装行业乃至中国服装行业一次新的发展契机。我这么说不是因为报喜鸟已经做到了，而是我们正在努力。这种创造不仅仅是指技术层面的研发，对服装企业来说，创新体现在每一个环节里。比如产品、包装、广告和卖场设计等。创新还表现在如何形成企业的核心竞争力上。现在是名牌与名牌的较量时代，我们需要用系统优势迎接挑战，从设计、营销到网络、服务，形成独有的系统合力，才能立于不败之地。服装都是重复的，但品牌是唯一的，我们企业要做的是打造一个具有民族特色的国际品牌。
今天———
分水岭与大洗牌
《中国服饰报》：温州在改革开放这30年创造了温州经济模式，这种赢利模式都有哪几种？在你看来，能够使温州服装业继续做大做强的模式是什么？
吴志泽：中国的服装业发展至今，靠数量竞争的阶段已经结束了。回顾温州服装改革开放以来的这30年，主要是创造了4种最基本的赢利模式：最早的是来料加工也就是最早的OEM，它是第二种模式、也就是带有设计的加工———ODM的开始；之后兴起的是名牌经营。名牌不是品牌，虽然在一定程度上提高了产品的附加值，让其在市场上有了相当的知名度，但就产品本身来说美誉度不高，缺乏内涵；最后发展到现在的品牌经营。品牌是什么，其内涵说到底就是文化，我们中国的服装企业想要做强品牌，如果没有强大的文化背景做支撑，也只能是一句空话而已。
未来品牌的营运化体现在何处？首先要扎根在行业的研究、品牌经营、商务（商业体系、商业规则）、社会责任、资源价值等几个方面。
在品牌竞争的年代，未来我们面对的商业形式可能更系统，也会出现更多的赢利模式，我认为产品经营和品牌经营的联合模式是一个很好的发展方向。产品的品质不用说，那是一切的基础，没了这个基础，根本就不可能还有什么品牌文化的发展，在品质的基础上赋予服装文化内涵，只有这两手都硬，我们做品牌才有底气。
当然，企业做到一定阶段最重要的还是文化。文化支撑着我们的民族精神。欧洲的奢华，美洲的奔放，中国的是什么呢？以前出国，看到我们奉为国酒的茅台在国外的超市卖得很便宜，而日本的清酒价格远远超过茅台，这是为什么？因为日本人卖酒更卖文化，从包装、酒瓶的形状、图案、色彩，你看过去就仿佛想到了飘着樱花的季节，伫立在山脚下的木屋，这就是文化的价值、文化的魅力。就像我们提到德国首先想到的是它严谨的工业，而提到意大利自然而然想到的是他们不羁的浪漫，这就是物质层面和精神层面的区隔，所以做品牌要提升品牌精神层面的价值，这已经成为服装企业的一个分水岭，成为想做“上”去的企业必须研究的课题
《中国服饰报》：企业如何看待服装行业新一轮的洗牌时代？
吴志泽：曾经人们对温州模式，以及一次又一次制度与机制的革新津津乐道。如今，温州服装又到了一个变革的十字路口。
中国的服装行业，一直有着低、小、散的特点。低就是指服装行业进入的门槛低、单品创造的价值低、从业人员的水平低；规模小，大集团化的运营机制几乎没有。
在服装行业内的第一批上市公司也是以服装加工行业为主，经营品牌的服装上市公司比较少，但是在未来的3到5年中，我认为，将会出现单个品牌超过100亿产值的企业，作为集团公司，应该运作20、30甚至50个品牌。
其实在温州的服装业，每隔三五年就会洗牌一次。道可道，经营非常道。企业经营像打牌一样，什么时候出什么牌很重要。企业不想被淘汰出局，还是一个词———创新。我们是做企业的，说实际一点，创新是有代价的，需要冒险。如果没有一个机制去支撑它，那么创新是很难实现的。机制的保证取决于组织上的机制还有金融方面的机制。像我们企业的创新都需要金融去支持，否则是很难成功的。
《中国服饰报》：目前中国的经济形势面临着非常严峻的外部环境，服装企业如何看待？
吴志泽：这是一个大洗牌时代的来临，原材料涨价、人民币利率提高、出口退税减少、人民币升值、用工成本大幅提升，这些外部因素正在加速着服装行业的整合。
中国的服装行业市场究竟是什么状况？国家外汇储备已经很多，中国服装已不是积极鼓励外贸发展的时代，也不是被动消费的卖方时代，更不是拿着钱和布票买不到衣服的时代了。
在服装行业的快速整合调整提升阶段，有些企业整合别人的企业，有些企业则面临被整合的局面，方向掌握不好的企业要通过自身调整，方向对的企业要加快速度提升，整个服装行业营运化阶段进入更复杂的系统。
企业的系统化运作越来越被提上日程。从企业内部来讲，就是人才的积累、治理结构的完善和对复杂环境的应对能力。对外一是通过深入市场、广拓渠道而赢利；再来通过客户持续的购买和忠诚而赢利；第三通过获取最大的市场份额和塑造大众品牌而赢利；最后通过价值和价格上的领导地位而赢利。
当然，任何的渠道变革或者是产品革新，都要解决企业到底怎么做的问题。
任何一个好的商业模式必须做到的是资本市场和产品市场都能够认同。
我觉得这是竞争的必然。如果按照我们上世纪80年代的那种模式，是不可能有现在这么大的前进步伐的。
明天———
服装行业的春天就要来了
《中国服饰报》：“报喜鸟”如何在服装业春天的黎明前部署自己的战略措施？
吴志泽：我们的品牌已经经历了两个“五年”。
第一个五年计划，完成了从产品经营到品牌经营的过渡，顺利地在全国构建了自己的营销网络。
第二个五年计划，实现了多品牌、跨行业发展：推出职业装品牌“宝鸟”，并且进军房地产市场。
第一个五年，我们的侧重点在制造。第二个五年，我们开始关注消费市场的细化，适时推出职业装品牌。如果要说得失的话，战略上是清晰的，目前各条战线的经营也都顺利。
第三个五年计划就是多品牌国际化发展。多品牌、国际化也是国际著名服装企业的成功之路，如法国的LVMH集团，现在旗下拥有路易威登、古奇等50多个全球著名品牌；美国的GAP公司旗下拥有Banana Republic（香蕉共和国）、GAP、Old Navy（老海军）等10多个著名品牌；韩国LG集团所属的LG时装旗下也拥有HAZZYS等十几个品牌，同时也代理了DAKS等国际品牌。
做品牌是创意、艺术与商业的结合，但是最重要的核心竞争力之一还是品牌背后的文化。任何一个著名的品牌必定代表着一种文化，如登喜路代表英国的绅士文化，LV代表法国的高贵、奢华文化，阿玛尼代表意大利简约、浪漫文化。
中国的文化是什么？我的理解，两个字：“儒”、“雅”。报喜鸟代表中国儒雅的文化。我希望报喜鸟能够打上中国儒雅之风的本土烙印。民族的才是世界的，报喜鸟的内涵，一定要和五千年的优秀文化、和有民族精神的艺术设计元素特色结合起来，这才是报喜鸟不断成长的根基，是报喜鸟的“中国式图腾”。我们亚洲地区的国家文化起源皆有相似之处，所以“报喜鸟”的国际化发展进程就是从周边亚洲国家慢慢辐射，直至全世界接受中国儒雅的大家文化。
但是，仅仅只有创意团队，企业是干不大、干不久的。品牌的竞争首先是系统竞争，包括品牌文化、产品设计、物流、终端管理和顾客服务等。本土品牌和国际品牌的差距恰恰体现在系统建设上。在企业的发展上，产业的规模化、经营的国际化、管理的现代化、队伍的职业化、股份的社会化都将成为企业做大做强的必要条件和根本保障。
《中国服饰报》：中国的服装行业现在到底处于什么时代？
吴志泽：我认为是资本时代。面对现状，与其怨天尤人，不如多注重目前的商业形势，改变当前商业格局。
目前，资本正走向前台，国内商业资源正在以前所未有的速度加速集中，服装行业洗牌加剧，这其中资本运作功不可没，资本优化产业，产业强化资本。
发达的服装制造业，相对滞后的服装商贸业，不太成熟的服装消费市场，不够时尚的服装穿着文化。这几年，我们眼前不断更新新型的服装商业生态模式以及渠道变革：美国零售商“GAP”，综合的大店面模式；“连卡佛”，生活馆的模式；买手的小百货；同类品牌集合连锁模式；服装超市便利店的模式；“OUTLETS”，折扣和尾货的专业模式；“HOTWIND”，外贸的“尾货”或者“外贸店”的品牌化。
我们要借鉴国际品牌的先进经验，充分利用遍布全球的温州人所形成的强大信息网络和销售网络、已有品牌运作的成功经验等优势，走多品牌经营、国际化发展道路。
《中国服饰报》：如何实施多品牌经营、国际化发展战略？
吴志泽：第一，转变思想观念。温州传统的观念是习惯自己的孩子自己养，自己的品牌自己做。市场竞争越来越激烈，消费者越来越成熟，自创品牌非常困难，代理或收购国际品牌就势在必行。同时，社会分工越来越细，要转变股东一定要亲力亲为的观念，创业者股东可以做决策、定方向，具体经营方面可以交给专业的职业经理人运作，这是做大做强企业的必由之路。
第二，转变经营思路。实业发展到一定阶段，必须要借助资本市场实现加速扩张。要转变只做实业的思路，从风险投资的角度，以投资的理念做企业、以企业的眼光做投资，实现以产业促进资本、以资本优化产业。
第三，转变商业模式。要采用集团化管理模式，积极利用集团化运作的优势，实现资本资源、人力资源、市场资源、供应商资源的共享，充分发挥协同效应。同时，各品牌要在设计、风格、品牌文化等方面充分独立，自主经营，以最大限度地发挥品牌个性，满足不同人群的个性需求。
《中国服饰报》：资本走向前台给中国的服装企业发展带来什么契机？
吴志泽：由于外部资本的强势介入，使得这些新商业模式和细分市场被迅速催熟，依靠传统的自身积累发展的模式正受到越来越多的挑战。
国内部分细分服装市场日益集中，市场集中度越来越高，竞争对手的数量逐渐减少，竞争强度却大大增加。在终端为王、产品同质化，甚至是决策同质化的今天，服装品牌竞争集中表现在对优势终端资源的争夺上，随着商铺成本的逐年大幅上升，动辄需要几百、上千万的资金。对于很多服装企业来说，上市已不再是赶时髦，只有借助上市进行资本运作才能做大、做强，才能继续生存和发展。
融资难一直是影响国内服装企业做大、做强的主要因素，尤其是服装企业中90％以上都是民营企业。直接融资与向银行贷款等间接融资方式相比，具有明显的优势：大幅降低企业的财务成本；免受国家收缩银根等金融政策的影响；募集资金数量大、速度快。
上市有利于改善内部公司治理结构，使企业发展更上一层楼。企业上市有助于完善企业的法人治理结构，在市场竞争中发挥管理优势和制度优势。上市后，公司财务经营公开透明，更能促使家族化企业走向现代企业管理制度。同时，也便于企业向员工发行福利股票、采用股票期权等激励手段，使员工和管理层的积极性与企业利益紧密联系，并同时有利于企业增加对外部人才的吸引力。
另一方面，上市平衡企业赢利结构，增强抵御市场风险能力，满足多元化增长需要。有利于企业通过兼并、资产重组和收购等方式实现业务多元化，具体包括：垂直一体化，打通了产业链上下游，形成了从原材料到直营终端店铺的完整产业链内部化经营；水平一体化，多品牌战略的成功，让集团标准形象店规模巨大；混合多元化，通过进入不同行业来分担风险和平衡服装季节性依赖。
在改革开放的第30个年头，中国服装行业利润向大企业集中，国内商业资源正在以前所未有的速度加速集中，服装行业洗牌加剧，这其中资本运作功不可没，资本化运作所带来的马太效应也开始集中显现。
