此外，工程师出身的荣秀丽还努力从IT系统“挤”降成本空间。当公司的业务不断延伸，市场不断扩大的时候，荣秀丽很少考虑通过增加管理层级和人手来解决问题，她选择的是IT系统的增容，而这一点正是天宇朗通领先于大多数山寨公司的地方之一。现在，一套先进的IT系统控制着整个公司从采购到物料、代工厂管理、财务和销售等各个环节的正常运营。

　　所有这些，使得天宇朗通可能是全行业内固定成本和费用率最低的品牌厂商，据说公司每个月的运营费用只有两千多万，而且其中一半还是用于研发部门——尽管很多手机厂商都戏称“有了联发科，研发部都可以完全裁掉了”(事实上他们也这么做了)，但天宇朗通则可能是极少数在跟联发科全面合作之后还保留了研发部职能的厂商。天宇不仅仅购买了联发科的集成芯片和交钥匙方案，还接受了联发科在技术方面的全方位支持服务与研发指导。天宇朗通的所有研发人员都必须通过联发科的考试，而联发科的研发组每天都会出现在北京的腾达大厦，他们为天宇朗通面试干部、培训研发人员，指导天宇朗通构建细分的研发团队。天宇研发部的主要工作是在联发科平台的基础上，探讨更多本地化的应用创新。随着3G和后3G时代的到来，技术门槛将再次提高，在其进入产品生命周期的中后端之前，那些没有掌握相应技术含量的山寨公司可能将面临艰难的生存处境，而天宇朗通则可望进一步提升其优势。

　　但随着公司规模增加，并走上依靠品牌来提升盈利能力的道路，天宇朗通可能不得不步入一个由诺基亚等传统大厂所占据的领域。在这个阶段，之前通过山寨模式消解了传统手机的既有规则而获得的竞争优势，就可能要面临被重新评估。

　　去山寨化的悖论

　　在过去天宇朗通主要占据的低端手机市场中，大多数用户对品牌并不敏感，公司可以凭借渠道的力量实现销量拉升。但现在，当天宇已经占据了重要的市场份额，开始试图向市场推出高利润率的高端手机时，它就必然面临品牌效应缺失的制约。在高端手机市场，用户一般都比较注重品牌效应，这就使天宇在与拥有极高品牌附加值的诺基亚等老牌巨头竞争时，必然处于劣势。因此，要全面进入主流市场的竞争，就必须提升品牌形象，这已经是天宇上下的共识。

　　同时，实际上一直以来，由于山寨模式特有的低成本、低毛利的运营模式，天宇朗通的利润空间一直处于一种受挤压的状态中，因此当公司不断扩大时，也必须寻求更高的毛利率。而要解决这一问题，天宇必须重新捡起“品牌”这一它作为山寨公司时消解掉的巨大成本因素。

　　于是，2008年，借助华平入资的新闻发布会高调亮相的天语手机，天宇朗通一改过去“不花一分钱做广告”的营销策路，开始利用网络、电视甚至广播，全力推广天语手机品牌，由此拉开了一场自觉地去山寨化的序幕。2008年5月，天宇正式推出C800为代表的“in像”系列品牌手机，并拿出3亿元资金进行市场推广。一时之间，“天语”成为同期曝光度最高的国产手机品牌之一。与此同时，为了突破单一技术平台的制约，为3G储备技术，公司还在研发上投入1.5个亿，研发团队扩充到600人。而这一切，都使得作为低成本运营典范的天宇朗通面临挑战。

　　另外，随着公司规模的扩大，公司在管理层级、人员规模等方面可能都要面临调整，这将对原本低廉的管理费用带来挑战，并可能使公司的沟通效率大打折扣——而山寨公司的活力之一正来自它们规模小，有足够的灵活性。为了适应新的模式，与随着融资而来的投资者保持良好关系，也可能要耗费天宇朗通许多精力。从前的天宇引以为豪的就是现金流健康，几乎可以不用跟银行打交道。但现在，战略投资者华平的进入将终结这种历史，天宇必然遭遇投资方与企业在发展速度、规模、盈利等方面的矛盾。

　　因此，可以预见，正在去山寨化的天宇朗通，也意味着同时接受了一个困扰企业和学术界许多年的悖论：如何在规模增加的同时保持小企业的灵活性？而天宇朗通未来也会遇到几乎所有成功晋身“主流”的创新者都会面临的问题：“通过反抗卓越而成就卓越”之后，就必须遵守“卓越”的规则，而非破坏者的规则。在新的领域中，天宇朗通将凭什么重新建立自己在诺基亚们的世界而非山寨们的世界中的“江湖”地位？

　　就在天宇朗通紧锣密鼓进行去山寨化时，曾经风靡一时的“山寨机王”(但后来实施了去山寨化)、在伦敦交易所挂牌上市的深圳市中天通讯设备有限公司却在员工的一片讨薪声中，伴随其高管的集体蒸发而人去楼空。