去山寨化的两难

　　今天，天宇朗通已经经常与“国产手机的黑马”(2008年其销售量超过2000万部)、“赶超诺基亚”这样一些火药味十足的词联系在一起，但在2006年以前，它还只是国内大大小小的山寨机厂商中的一员，并没有什么异军突起的征兆。尽管有野心要干出一番大事业的公司创始人荣秀丽试图改变山寨手机公司没有技术的局面，早在2003年就成立了自己的研发团队，前后投入了几千万进行自主研发，但是这笔钱最终还是因为技术研发的门槛比想象中要高而悉数打了水漂。甚至在2005年的时候，公司因为质量问题还被迫回收五万多部手机，亏损金额上亿，以至于一向意志强悍的荣秀丽甚至考虑退出这一已经经营了三年的事业。

　　不过，此时的天宇朗通并非全然没有自己的特色，至少在渠道模式上并非如此。

　　重新划分利益分配链

　　2002年，当荣秀丽毅然放弃利润丰厚而安稳的手机代理商生意、准备自己做手机时，她宣称的理由是，当时的手机产业链中的利益分配机制不合理，不会长久。

　　当时，全行业的平均毛利率是40%-50%，其中厂商拿走了最大头的20%-30%，代理商拿走了10%-15%，而终端渠道只有区区5%左右。为了保证高毛利，厂商采取“人海战术”，雇佣了大量的促销员下到每个终端。同时，还对渠道实施“全程价保”，就是在厂家调整价格时，渠道的全部库存产品，只要没有卖到消费者手中，厂家都给予调价补偿。但是，这样做就把主要风险都压在了厂商这一头，也就更加刺激了厂商追求高毛利以抵抗风险。至于终端渠道商，他们最了解市场和消费者，但是因为没有任何进入门槛，基本不存在行业风险，所以仅仅得到产业链中利润最少的一块。而代理商也是最稳定和轻松的。

　　当荣秀丽进军手机制造业后，她决心再造价值链：厂商只拿基本的10%的毛利，渠道分销商分配剩下的15%-20%的利润。条件是必须买断货品，所有的促销员由终端店面雇佣并管理。在这个体系中，谁承担的风险高，谁就获利大。这实际上正是后来成就深圳山寨手机产业链巨大活力的一个基本原则。

　　荣秀丽的做法大概还出于这样的考虑：山寨机的基本特征是缺少或几乎完全没有品牌附加值，因此不可能依靠品牌效应来吸引消费者。这种情况下，往往要依靠身处市场一线的经销商去强力推销，才可能引发消费者的购买欲望。荣秀丽这种新的利益分配体系，事实上是对渠道商的销售潜力的一大刺激。从一开始，天宇就放弃了传统品牌手机厂商自上而下的广告轰炸、然后通过渠道一级一级向下延伸的官僚模式，这种模式在面对消费者时更为有效。据说，一部成本400元左右的手机，天宇通常会以600元左右的价格卖给渠道商，而渠道商的最终销售价格可能高达1200元。最终利润的实现，完全视乎渠道商能否推销出产品。结果是，在巨大差价带来的高利润刺激下，和别的手机摆在一起，渠道商必然会全力推动天宇手机的销售(这一点也带有十足的山寨特色)。

　　这种市场推广方式也完全迥异于传统方式。此前，手机厂商主要是通过向渠道派驻大量促销员来进行市场推广，然而现在这一角色完全由渠道商来扮演。厂商由此降低了成本，而渠道商虽然增加了风险，却同时获得了博取高利润的机会。

　　虽然天宇朗通改变了渠道政策，给予渠道商最大的激励，但真正要改变利益链条的分配模式，并从根本上真正给公司带来转机，却是从2006年与联发科合作开始(也正是在这一年，天宇朗通获得了手机牌照，而之前公司一直租用一些有牌照的公司的品牌)。

　　从“山寨”中脱颖而出

　　2005年，正当国产手机从鼎盛开始走下坡路时，联发科携带其廉价和低技术门槛的MTK方案出现了。之前大量苦于技术能力匮乏和缺乏低成本解决方案的山寨机厂商突然变得如鱼得水，自此一步步挤压原有国产品牌手机厂商的份额，并掀起“山寨热”。

　　第二年，在经历了问题手机回收导致的巨额损失后，天宇朗通也与联发科签署了一份深度合作方案，并开始全部采用联发科的集成芯片及交钥匙解决方案。由于联发科的方案可以大大降低手机的技术门槛，就使得公司多年一直陷于困境的研发难题迎刃而解，而公司则可以集中精力将对市场的了解转化为实实在在的产品(2007年，天宇一口气就推出了80款新产品，这在研发周期相对漫长的传统主流厂商看来是不可想象的)。这些产品由于不需要铺天盖地地打广告，产品研发的成本又大大降低，结果是成本极低，而这就为天宇朗通的山寨式渠道留下了极富诱惑力的利润空间。

　　而在这之前，荣秀丽已经对渠道进行了重新梳理。她摒弃了之前手机厂商普遍采用的国包或省包的N级渠道策略，而是以地级市为单位，采取“直供+地包”的渠道策略，既保证了渠道的深度和广度，又避免了N级渠道复杂的利益分配问题，减少渠道层级，将利润最大限度地让给终端。利用这种创新的渠道模式，天宇手机迅速建立起覆盖中国四六级市场的手机分销网络。这样，到2006年天宇与联发科合作，推出在技术、质量上更稳定可靠的手机之后，就有了现成的广泛渠道去进行最有效的市场推广。结果是到2006年年底，公司手机的月销量就猛增到100万部，而在2007年年销量则直冲1700万。

　　但要从众多山寨公司中脱颖而出，仅仅有这些已经上升为基本规则的东西还远远不够。由于山寨是在低成本的模式下运行的，因此同样是山寨公司，谁能够在这方面做得最好，谁就能分得更多的利润。天宇朗通在这方面可谓“登峰造极”：一方面公司可能是整个行业中表现最“吝啬”的，比如公司的销售总监没有独立的办公室，差旅报销单需要自己贴，机票需要自己订，连荣秀丽自己也没有私人秘书；与此同时，公司则尽一切可能提高资产周转效率。现在，天宇朗通的采购前置期只需要20天，而行业平均水平是两个月；从厂商到用户的渠道库存周期不超过两周，行业的平均水准则是两个月。
　

来源：21世纪商业评论责任编辑：山晨　　　

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