温州鞋企成功八因素

　　有资料表明，近十年来，中国的制鞋市场的发展速度是800%。在营销学上，将每年市场递增10%以上就视为产品生命周期的高速成长期。成长期市场需求的特点是不断地发生增量的需求，对商品的基本物理属性或使用价值特别关注。市场是不断膨胀的。对应于这类的市场，企业应抓住时机，迅速地进行圈地运动，即建立自己的分销网络。要求企业营销在战略上的主要特点是快速出击。

　　市场需求本身的高速成长是企业发展的最好时机，可以说是顺应天道。一个成功的企业最重要的就是具备这样的识别能力，能识别市场发展的需求动向，顺应需求把握需求。而检验该企业是否成功的一个重要的标准就是它是否与行业的增长速度同步。以著名企业红蜻蜓为例，其八年发展历程，市场销售总额增长近百倍，显然是成功地把握了这一历史机遇。

　　2.超强的敏变模仿能力。

　　市场的敏变包括两个方面。一是敏感，二是应变。两者缺一不可。

　　市场敏锐又包括两个方面，一是对宏观环境整体的把握，能比别人更远地看到未来，识别需求趋势。一是指在微观领域，对产品的品种款式、时尚潮流、具体商圈中产品种类组合如何与当地市场需求吻合等的把握。温州鞋企在此方面同样具有强大的能力。当年温州鞋企勇敢地树立起自己的品牌大旗，文化促销，勇敢地走出国门，参与世界鞋贸的竞争，今天与外企合作，共建网络都是从宏观上把握市场的见证。而在微观领域，温州鞋企奉行的是快速反应。有个著名的温州鞋企的老板说出的一句名言：“一天看样，三天出样品，一周出产品。“正是对温州鞋企敏变能力的充分写照。这种快速反应的客观效果是比国内其他鞋企更快地获得了市场的份额。

　　另一方面，综观各国经济发展的历史，高效的模仿能力都起到十分重要的作用。一般而言，中小企业或者后发展国家的企业成长的捷径就是仿制。我们都知道日本、韩国等国的崛起也是得益于“仿制”。《日本经济新闻》报道，论仿制能力，美国是全球第一，日本排名老二，中国是老三。在中国，温州企业的仿制能力肯定是排名第一。温州企业的发展正是在中国经济发展初期的大环境中，知识产权的保护与管理还没有规范的大背景，大行仿制之道。只要有双样品，心灵手巧的温州鞋企就能造出来。

　　3.广阔的连接终端的分销网络。

　　温州的鞋企都十分重视建立自己的分销体系。这种思维方式与温州本地的资源缺乏，必须出去寻找商机有关。而个人成长的历程也会给这种模式带上经验化的色彩。如红蜻蜓、奥康的领导者都是销售员出身，因此，比康奈这个做鞋出身的企业家更重视销售。因此，以红蜻蜓、奥康为代表的温州鞋企从企业建立伊始就十分重视拥有自己的分销网点。与其他行业不同的是，红蜻蜓（奥康）一开始就采用了代理商+直营店的模式。重要的店面自营，不重要的，搞不定的地区给代理。一个代理实力不够，就放两个代理。这种分销布局既照顾了速度，又使自己在其中居于主动的地位。因此，仅仅八年的时间，红蜻蜓、奥康、康奈以及紧跟其后的日泰、意尔康、陆陆顺等都在全国建立自己数千家的连锁终端。其速度之快，与鞋业市场成长期的特征是完全符合的。正像钱金波董事长所说的：“不要让生意在内部犹豫决定过程重流失掉。”

　　4.吃苦耐劳、团结协作，靠地缘文化维系的团队精神。

　　温州鞋企的分销网络是温州鞋企核心竞争力的核心部分。而这个核心部分的坚实度又是靠温州人的地缘文化特征来支撑的。由于海洋文化的影响，温州人的吃苦耐劳、团结协作精神在中国堪称首位，成为国人羡慕的对象。几乎在每个鞋企分销网络的末端，都可以看到勤劳团结的温州人在默默地奉献着。即使偶尔参入个把非当地的大学生员工，也是非主流，非骨干，对整个团队的地缘性质没有发生实质上的影响。而为了保证队伍的纯洁性与稳定性，温州鞋企又纷纷地采取了防干扰措施。

　　5.热情洋溢的关系营销的本领。

　　温州人作为海洋边的生灵，自古以来就沿袭了一种热情豪爽好客的传统。有鱼了大家分享，没有打到鱼，大家一起饿。即使自家没有东西吃，也不怠慢朋友。这种文化特点对温州鞋企在外部世界的闯荡起到不可忽视的作用。这是海洋文化的赐福。而这种表现在温州人身上的根生蒂固的传统在攻克中国官僚体制、计划体制的弊病中发挥了特别有效的作用。这十年中，正是中国官僚体制、计划体制在逐渐解体的过程。而区域发展的十分不平衡，在中国的内陆和西部、北部地区，这个过程就表现得十分缓慢。这给予了习惯于市场机制的温州企业的一个绝好的机会。因此，搞定地方官员、搞定大国营体制下的商场经理是温州鞋企的天然能力。这种关系营销的本能，使温州企业在当地能够很快地生根发芽，并拥有良好地社会基础。这也构成了温州企业的一个核心竞争力。

　　6.低成本的生产资源。

　　温州鞋企的成功还与温州本地低成本的生产资源有关。鞋业是个劳动密集型行业。因此，行业的成本结构中，人力成本是关键的部分。而为了赚钱，温州人具有“可以连命都不要”的精神。温州人的吃苦精神是中国之首。这种文化为温州鞋企的原始积累提供了精神基础。在当地鞋企的原创阶段，温州鞋企主要用的是要价还不高的本地人，而当温州经济发展到一定阶段后，本地人的劳力价格抬升后，大量的外地打工者又流入到温州，又继续为温州企业提供了丰富的廉价劳动力。这使温州鞋企在参与整个中国行业打竞争格局中占据了相当强的成本优势。而这一年代又正是拼价格的年代。

　　7.灵活的管理机制及其所带来的较低的管理成本。

　　温州的鞋企在管理上是十分灵活的。一人多岗、一岗多人，只要谁行谁就上。因此，可能是一个总经理，同时担当着广告部策划人的角色。一个集团的副总经理同时越过一个层次担当着某个片区的经理。所有的可能都建立在一个原则上：谁行谁就上，怎样省钱就怎样做。只要能把事情做起来，怎样的方法都没有关系。公司的管理制度服从于具体的事情，完全可以因为具体的事件运作而进行调整。而由此带来的管理体制上的不合理、不顺畅，管理制度上的执行缺失是通过温州人的团结协作、一致对外的文化来弥补的。这种分工模式与温州鞋企早期阶段，企业规模不是特别大的情况是匹配的。

　　管理上的灵活性还突出表现在分配体制上。员工的收入分配依然采取的是十分模糊的个体作坊式的方法。员工的大部分收入到年终一次发给，而数量的多寡基本上取决于经理的主观感觉。类似于个体老板给的红包。这种分配方法省去了许多管理的细节，与管理体制上的模糊性是吻合的。事实上要在这种状况中建立明确的分配机制是不可能的。

　　正是由于管理机制上的高度灵活，使得温州鞋企的管理费用通常又是十分经济的，这又构成了温州鞋企核心竞争力的一个关键部分。

　　8.相对封闭的国门、区域经济的不平衡所带来的竞争压力比较低下，产品品类需求特征天然吻合。

　　温州鞋企发展的重要的十年，也正是中国的改革开放大踏步发展的十年。这十年中，尽管也有外资的品牌鞋进入中国市场，但由于关税的高昂及其成本本身的高居不下，与绝大部分的中国消费者的购买水平不相匹配，因此，长期以来一直蜷缩在精品高档鞋的市场，市场范围及其有限，基本上对温州鞋企的目标市场群体没有冲突。

　　而国内的区域经济发展十分不平衡，大量的西部、北部地区还处于计划体制的糨褓有苏醒。南部广州的鞋业首先发展起来，但大多把眼睛盯在三来一补的订单加工上，没有品牌意识，日子也比较好过，竞争意识不强。成都的地方经济还很落后，鞋业还不称气候。泉州鞋业所擅长的休闲鞋市场还没有成熟，因此，真正参与市场竞争的还只是为数不多的厂家。而此期间中国市场最需要的就是价格中低档的皮鞋。因为在中国人传统的思想中，仍掉布鞋穿皮鞋是一种富贵的象征，犹如以前的人要吃红烧肉一样。因此，皮鞋被首推出来，作为广大的中国人物质生活水平改善后在鞋子的穿着上所表现的第一需求。而温州鞋企最擅长的就是皮鞋制作。特别是男鞋。因此，这也在另一方面成就了温州皮鞋的成功。

来源：中国鞋网责任编辑：张淑兰　　　

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