万科的治理与扩张之路
新华社信息深圳电（记者李南玲）凭借一贯的创新精神及专业开发优势，万科企业股份有限公司成长为中国房地产业最具影响力的知名品牌，并获得良好的经济及社会效益。至２００２年底，万科的总资产为人民币８２．１６亿元，净资产３３．８亿元，拥有员工６０５５名。２０００年和２００１年，万科两度入选《福布斯》全球最优秀的３００家和２００家小型企业。作为中国内地最早推行“职业经理人”理念的企业之一，１９年来，万科公司治理体制的顺利实现和扩张之路的有序拓展，依赖了一项最闪亮的元素－－职业经理人。 －－向第二代职业经理人过渡
万科董事长王石在接受新华社记者采访时说，始终把自己作为一名职业经理人，个人志愿不是当所有者，而是管理者。为此，万科在１９９７年就确立了全面培养职业经理的管理思路。作为这一计划的一部分，他们加快了业务架构的调整，完善了分权和授权的机制，并快速建立了投资、决策的专业委员会运作模式，以期为职业经理建造运作的良好平台。也正是基于这一考虑，万科把１９９８年定为公司的“职业经理年”。
１９９９年初，王石辞去总经理职务。“在新兴公司里面，创业者既是董事长又兼总经理的不乏其人，从１９９８年万科改造成股份公司，我一直是董事长兼总经理。但应该看到，两职一身兼是一种特定环境下的产物，万科现在正驶上规范化的轨道，我继续兼下去，显然不利于万科的健康发展。”他如是说。 王石卸任总经理后，万科的董事会和经营班子之间的“委托－代理”关系更加明晰，战略决策和具体执行也彻底分离。
辞去总经理职务后的王石，把精力集中在行业发展、产业发展、企业发展战略等宏观研究上。“我基本不参加经营班子的工作会议，偶尔参加了，我尽量控制住自己不在会上发表意见，更多的时候是扮演倾听的角色，”王石轻笑而言，“因为作为董事长，对具体经营事务指手画脚是不合适的。”
２００１年，郁亮出任万科总经理。王石说，这是万科第一代职业经理人向第二代职业经理人成功过渡。
职业经理人需要具备哪些素质？在万科的网站上有这样的描述：勇于承担工作责任，有进取意识；集团利益至上，具有全局观念；善待客户，一切从市场出发；具开放心态，善用、整合资源，善于创新突破，有能力找到解决问题的方法；能营造有效沟通的氛围，让沟通成为习惯……万科集团总部曾对主管级以上人员进行了职业心态的调查，结果显示：“万科职业经理阶层职业心态比较成熟、理性化，具有进取力和团队意识；职业动机上最看重公司在施政上的公正。”
－－大股东、中小股东、经理层的“三头博奕”
２０００年１２月２日，万科刊登《２０００年度第二次临时股东大会通告公告》，拟向华润定向增发４．５亿股Ｂ股，以提高华润对万科的持股比例。 公告发布后，机构投资者的注意力几乎都集中两大问题上：一是华润增持万科股权后，会否对万科的经营造成负面影响？二是发行价格（每股４．２港元）与Ａ股价格（每股约为１３元）之间的差距是否过大？
面对蜂拥而来的提问，王石一再解释“策略性大股东”对万科的助益以及Ａ、Ｂ股市场市盈率的差异。然而，在网络上，在电话上，甚至在与投资者面对面的沟通上，对定价标准和认购价格的质疑还是不断重复。最后，万科董事会根据走访投资者的结果重新检讨增发计划，包括华润代表在内１６位董事及董事授权作出了理性的抉择：放弃增发方案，取消临时股东大会。
“董事会认为取消上述方案不会影响本公司目前正常的经营，但将影响本公司计划中的快速发展速度。董事会将根据有利于投资者和有利于本公司发展的原则，在适当的时机提出替代方案。华润集团表示将一如既往地支持万科的发展。”１２月２５日，万科发布《第十一届董事会第三次会议决议公告》。 万科Ｂ股增发方案流产之所以引起广泛关注，一是因为Ａ、Ｂ股两个市场存在差别，二是因为事件涉及一个敏感话题：控股股东、中小股东和经理层之间的利益冲突。
王石认为，在传统公司治理结构理论中，最典型的博弈模型是大股东ＶＳ中小股东，管理层不参与博弈过程，只负责忠实地执行博弈结果。在这样的过程中，大股东通常处于优势地位。但在现代企业制度下，企业所有权与管理权分离，职业经理实际上控制着公司的日常运作。尤其在股权分散的情况下，经理层拥有很大的发言权。
如此一来，典型的博弈模型变为三头博弈：大股东、中小股东和职业经理。经理层的角色，就是要公平地对待全体股东，尤其是弥补中小股东的天然弱势。可以说，经理层是在接受制度均衡的同时，均衡着大股东和中小股东之间的利益博弈。
事实上，多年以来，万科的职业经理人在向董事会和股东大会提出各项议案时，都十分注意维护中小股东的利益。稳定的分红派息政策，向老股东倾斜的低价募股策略，向老股东优先配售的可转债方案……都从细微处体现了万科“善待股东”的理念。
万科的治理与扩张之路（下）－创业企业家访谈录·王石篇
新华社信息深圳电（记者李南玲）－－成长的问题应在成长中解决
“中国新兴企业将近２０年的发展历程中，企业做大始终是一道难以跨越的门槛。那么，是否可以认为中国市场欠缺孕育现代企业的土壤？或者说，确实有一种新兴企业的周期存在？”
面对记者的提问，王石首先列举了新兴企业衰败过程中几种最为典型的类型：一是企业自身没有问题，但行业前景出了问题，以家电行业最为显著。二是企业成长初期选择多元化发展模式四处出击，在快速发展的过程中突然掉链。三是随着第一代管理层的老化，在企业换代过程中出现的企业周期问题。其中尤以家族企业为典型，但近年来新兴企业频繁的ＣＥＯ更换，也表现出类似的困惑。 而万科的扩张则避免了这些弊端。首先，万科所选择的房地产行业，虽然已有１０多年的历史，但普遍的个人购房直到１９９７年才实现，房地产也由此开始进入高速发展期，行业规范迄今还在完善；其次，在企业发展模式上，万科早在９０年代初期就深刻体会到多元发展的弊端，经过近７年专业化调整，才为向专业房地产公司转型划上了圆满的句号；第三，在企业管理层换代方面，万科走在新兴企业的前面，这与万科在新兴企业中最早倡导职业经理人理念不无关系。 至今万科已经形成一支成熟的职业经理人队伍。２００１年，以郁亮、丁长峰为代表的新生代浮出水面。他们平均年龄只有３４岁，但在万科都有近１０年的成长经验。他们与原有富有经验的高层管理人员一起，组成了一支稳定、新老结合的万科管理团队。王石自豪地说，万科的扩张优势就在于选择了一个正确的行业，树立了一个全国性知名的品牌，形成了一套规范的现代企业制度，培养了一支成熟的职业经理人队伍。这就是我们扩张的资源保证。
近年来，万科先后在上海、北京、天津、沈阳、深圳、成都等地推出大规模的居民住宅小区，不仅走出了万科的扩张之路，更形成了“万科城市花园”的系列品牌。２００２年，万科已进入１１个城市开发房地产项目，住宅销售面积超过１００万平方米。最近，万科又以９．７亿元的价格竞买了深圳市政府今年出让的最大一块土地，进行总建筑面积为４３．７６７万平方米的商品住宅建设，其果敢之举为业内称颂。
面对万科新一轮的扩张计划，王石认为，无论从资金回报，还是集中资源，无论从提高主流市场占有率，还是扩大万科品牌影响力的角度考虑，万科下一步的发展重点，仍将集中资源加大对市场容量大、资金效率高的中心城市的投资。作为房地产行业的领跑者，万科自当力争主流市场的领先位置。
与过去相比，万科的新一轮扩张，是资本本身扩张的需要，是万科身为“行业领跑者”企业扩张的需要，也是员工实现成就感的需要。“必须注意的是，身为上市公司，资产回报率是衡量万科投资策略最为重要的标准，审慎投资稳定增长是万科过去一贯的传统，也是万科新一轮扩张必须坚持的原则。为此，根据自身所掌握资源，如何有效把握扩张的节奏，将是万科新一轮扩张最为重要的课题。”王石语气凝重。
背景链接：王石其人
今年５２岁的王石毕业于兰州铁道学院，１９８４年组建“现代科教仪器展销中心”，１９８８年更名为“深圳万科企业股份有限公司”并改组发行股票，王石历任公司董事长兼总经理，１９９９年２月，经董事会同意，不再兼任总经理职务。
１９９４年和２００１年，王石蝉联深圳市第一届、第二届“优秀企业家金牛奖”；兼任中国房地产协会常务理事、中国房地产城市住宅开发委员会副主任委员以及深圳市总商会副会长等职务；２００３年５月，被中国企业联合会、中国企业家协会授予“中国创业企业家”称号。
王石酷爱登山，鉴于他在登山运动中所取得的杰出成就，２００１年获国家体育总局颁发的“运动健将”称号，２００２年当选为中国登山协会副主席。２００３年５月２２日，王石作为中国珠峰登山队队员成功登顶珠穆朗玛峰，成为目前中国登顶珠峰最年长记录创造者，并获得国家体育总局颁发的体育运动最高荣誉体育运动荣誉奖章。
