松下布满荆棘的改革之路　（上） 

    新华社信息北京６月１０日电　对大部分人来说，松下电器是一个熟悉的名字，而Ｎａｔｉｏｎａｌ、Ｐａｎａｓｏｎｉｃ更可说是家喻户晓。大半个世纪以前，被誉为日本“企业之神”的松下幸之助为公司打造了一个跨越２５０年的发展蓝图，但未过三分一的时日，当年统领松下电器翻越一个又一个高峰的划时代策略，今天却成为阻碍发展的绊脚石。    目前，松下电器（ＭＡＴＳＵＳＨＩＴＡ　ＥＬＥＣＴＲＩＣ）已连续两年亏损，在迷途中寻找着发展方向。 

    松下幸之助当年一反国内企业传统，放弃以公司名字松下，而以Ｎａｔｉｏｎａｌ作为旗下产品的品牌，结果一举成名，松下电器也由最初只生产廉价电器发展到后来制造尖端影音产品的大企业，并领导全球电子消费品市场。    松下幸之助早于三十年代，便着手为公司度身订造一个他以为可以跨世代的企业制度，并决定同时采用中央集权及分层管理制度，认为这样既可以让各部门进行独立生产，亦避免了权力分散，有效防止尾大不掉的局面。    对于刚经历第二次世界大战的松下电器，这的确发挥了高效率，因为集大权的松下幸之助所发出的指令可以迅速下达，生产效率遂得以提高。但当业务上了轨道，松下幸之助又慢慢退下来，?病便陆续显现。 

    同索尼公司（ＳＯＮＹ）的开放管理理念不同，直至上世纪末，松下家族仍一直操控松下电器的大权，企业文化也秉承创办者的遗训，内部追求服从性和一致性，与西方强调内部竞争，重视独立思维及创意的管治理念逐渐脱节，加上家族未能出现第二个企业之神，致使松下电器的黄金岁月，随着松下幸之助于１９８９年的离世而慢慢成为历史。    在激烈的市场竞争中，松下的市场份额不断被侵蚀，踏入２１世纪，更被索尼迎头超过，在全球电子消费品生产商排名中跌落到第二位。 

    过去十多年，日本经济连番衰退，固然是松下电器业务走下坡的原因，但公司未能因应市场变化而改变营运方式，反而抱残守缺，亦为连续两年亏损埋下伏笔。 

    经过悠长岁月，松下的生产线虽然继续制造出精品，但由于坚持“一手一脚”生产各部件，未有及早利用周边的廉价劳动力市场，导致生产成本高企，限制了产品的价格竞争力，加上推销手法僵化，结果产品的与对相比缺乏吸引力。    到２００１年，松下９０００种产品中，能够在市场占先的只有１２０种，这明显不能继承松下幸之助追求市场份额的理念。更令人气馁的是松下各部门的生产未能充分协调，以致造成重迭。如手机产品，公司的松下通讯及九州松下便曾同时生产，结果浪费了大量资源。 

    松下布满荆棘的改革之路　（下） 

    新华社信息北京６月１０日电　１９３２年，年仅３７岁的松下幸之助因参加宗教活动，被信徒的奉献精神所感动，并将它与商业活动相联系。他认为，宗教是丰富人心灵的神圣工作，工商业同样神圣，因为它要回馈社会，目的是造福人群，故此商业活动也要强调“正义的经营”。    松下的事业并非一帆风顺，三十年代环球经济萧条几乎令它的经营破产，二次世界大战使又他的生产线被迫停下来，改为替政府服务，战后又被禁制复产，这些波折都被一一被克服，凭借的便是松下的个人信念。 

    松下幸之助为公司打造的２５０年蓝图同样基于相同的信念，即松下的七个“精神”：生产报国、光明正大、亲爱团结、奋斗向上、遵守礼节、顺应同化及感恩图报。 

    这些价值观，今天仍挂在松下员工的口边，但保留传统的包袱实在太重，并使公司的目光不能敏锐地跟随商业环境转变，结果被对手迎头赶上。 

    ２０００年，松下电器终于发起革命，家族成员全部退下来，只保留荣誉会长的虚职，而两位非嫡裔的森下洋一及中村邦夫分别担任会长（主席）和社长（行政总裁）。     

    中村邦夫上任后便大刀阔斧地进行改革，包括关闭或改组多余及缺乏盈利能工厂和部门，并看准中国作为的廉价生产及研究基地，此外又同主要对手日立加强合作，以节省成本和提高经济效益。而森下洋一则落实改组董事局，使全体成员由真正负责日常运作的行政主管组成，人数也由２７人大幅削减三分一。这次改组显然是要加强公司的专业管理，打通上下联系的经脉，恢复公司的生气。对于松下的改革，业界均表示赞同，但同时也不报太大希望，因为松下内部的守旧力量仍未崩溃。    松下电器当年打出的第一个牌子是Ｎａｔｉｏｎａｌ，原意是国民，松下幸之助以此为产品品牌，多少反映他兴业为国的理念，与日本民族性互为呼应。 

    目前，松下的产品多达９０００多种，以往以Ｎａｔｉｏｎａｌ及Ｐａｎａｓｏｎｉｃ两个品牌经营，但从２００３年４月起，松下决定只在日本继续沿用Ｎａｔｉｏｎａｌ品牌，出口海外的主打产品将全挂上Ｐａｎａｓｏｎｉｃ的名号，这既是统一形象的开始，也是一个时代的结束。 （完）