演讲嘉宾：孙明波

　　演讲主题：青岛啤酒如何提升并购后的企业竞争力

　　青岛啤酒是1993年国内第一批股份制试点企业，在香港H股市场和上海A股市场上融得了大部分的资金。我们当时制定了大名牌战略，战略主题是高起点发展，低成本扩张。这段时间一直到2002年，企业经过了大规模的扩张和兼并，由原来的区域性公司发展成为全国性的公司，并购了50多家企业。到2002年我们感觉到企业的扩张和企业的管理、资金、业绩都存在很大的矛盾，急需得到解决，于是从2002年我们开始把“做大做强”调整为“做强做大”。在调整过程中我们重点以整合为主，进行了四个方面的整合：品牌整合，市场及生产基地整合，以价值链为核心的组织整合，文化整合。

　　我们整合的成功很大的因素是找到了一个非常好的工具，这就是今天讨论的主题，用于战略整合的平衡计分卡。通过平衡计分卡的实施，我们建立了战略执行体系。通过一系列的步骤，我们达成了对战略的共识，把战略和运营有效对接起来，还建立了一个双循环的控制体系。我们制定了公司的战略图，把四个维度的战略目标清晰地画出来，同时也为工厂的业务单元和职能部门建立了战略图。通过战略图，大家明晰了公司的整体目标，以及每个业务单元、职能部门、每一位员工围绕公司整体战略要做什么。

　　我们的双循环控制体系，一个是基于平衡计分卡的战略制定流程，一个是基于平衡计分卡的战略执行、分析和调整流程。我们可以及时发现公司在哪些方面存在不足，并及时采取措施进行调整。同时我们把平衡计分卡的结果和激励考核机制结合起来。我们对每一个业务单元进行绩效考核，考核的结果和管理者的年薪挂钩。对于每一个员工的绩效，其平衡计分卡占70%，另外结合员工能力素质的开发，最后决定员工的奖金。

　　平衡计分卡的实施在青啤取得了良好的效果：

　　第一，推动了思想的转变。BSC的基本思想已经在青啤公司形成，主要包括以客户为导向、无形资产驱动、化战略为行动、基于衡量的管理等，并逐步贯彻到了员工的日常行动中。第二，建立了一套科学的战略管理体系，包括战略沟通机制、责任落实机制、跟踪回顾机制、纠偏机制等。使公司各战略要素形成了PDCA的循环，提高了战略执行的一致性，保证了战略的实现。第三，聚焦了资源。通过明晰公司的战略目标，公司的资源投向更加聚焦，提高了资源的效率。第四，提高了组织的协同能力。总部职能部门、营销公司和工厂之间基于共同的公司战略目标而实现了更好的协同。第五，打造了专业化的团队。第六，公司业绩得到大幅提升。

　　公司战略目标确定后，如何实现战略执行的一致性，平衡计分卡已被证明是十分有效的工具，青啤公司这几年来的应用证明了这一点。公司所有的业务单元、职能部门都承担着为公司创造价值的使命，平衡计分卡让大家知道公司需要你创造什么价值和怎样衡量你创造的价值，而不是按照每个人的想像随意地去创造“价值”。这样，就实现了价值导向、资源聚焦的公司价值链的协同。

　　平衡计分卡有利于公司战略的沟通和理解，避免战略讲一套，实际工作是另一套。通过实施平衡计分卡四年多的时间，我们认为平衡计分卡在实现价值链的管理思想上，必须是下游评价上游，才能真正的落实到负责的部门。平衡计分卡必须要有权威性，必须有一把手支持这个部门。