贴近一线员工和顾客
两年前我到芝加哥给一些高层管理人讲课。一个人说，我读完MBA就加入了底特律的一家很有名的汽车企业，干得不错，公司给了我一辆车，后来又提拔了，公司免费给油，车子没油直接到公司加油，后来被提拔到高级副总裁，配有一名驾驶员。我说不是挺好的吗？他说问题就在这里，我们公司所有副总裁，完全脱离市场，不知道我们的车子坏了之后开到修理厂是怎样的，油价也不知道，以至于公司开发出的车怎么开我都不知道了。
为什么日本品牌汽车的高层经理人一天到晚跑到大的超市附近，看看普通开车的人怎么用他们的车的，拼命在第一线拍照。他们了解，如果不从最基层、第一线集中智慧的话就不知道市场发生了什么。你永远站在高峰的话，就缺氧了。
最高层不具有对普通市场的洞察力，什么原因导致他们不能了解客户最基层的需求呢？我刚学了一个中文词汇，这个中文词汇说明了原因，是因为身边的人“拍马屁”。
所以真正建立起以市场为中心的组织，首先要接触到最基层的员工和你的客户，其次防止有些人给你拍马屁。
上周我在印度做调查，当时有一个年轻的CEO陪着我到一家制造企业参观，CEO问一个老工人：你对于我们组织改善有哪些想法？听到这个问题，老员工哭了，CEO不明白，老工人就回答，我在这里干了30年，这30年里大家认为我就是两双手，是没有脑子的人。你是到目前为止第一位尊重我、认为我是有头脑的一名老板，他流下的是快乐的眼泪。
在无论多少庞大复杂的组织里，哪怕是最小的螺丝钉，也有对组织提高很好的想法。
下面介绍一个案例，是美国一个百货公司内曼？马库斯（Neiman Marcus），它是一个高端的公司。它有四类主要的客户。一类是时尚人士，第二类是千里迢迢慕名而来的，第三类是旅游者，最后一类是只来买打折品的人。
内曼在斯坦福学院那儿有一个店，还有一个在旧金山，两者相距30英里。这两家店里有多少卖的是一样的？28%。30英里远，28%的雷同率，意味着什么？因为旧金山的店附近真的是时尚人士观光，而另一家店多是IT行业的蓝领来买，旧金山有更多的旅游者，而且，旧金山是多雾的城市，而另一家店所在的地方整天都阳光灿烂。所以如果是衬衫，也许材质都是一样高档，但两个城市设计的颜色就很不同。大家可以看到，这家店对客户的需求是做到了多么敏感和细微。
我们要做到以市场为导向，非常重要的一点，就是对客户进行一再的细分，不是从商家的角度来细分，而是从客户的角度去细分。
内曼希望给客户惊喜。他们如何做到这点呢？内曼有一个核心价值，如果客户觉得这个东西买的不开心，对内曼来说就是卖的不成功。同样的价值观适用于对员工的态度，只有员工高高兴兴的来上班，内曼才觉得选对了人。
我们再来看看它是如何把这样的价值观推行下去的。
在内曼，谁的办公室会最小？就是总经理。为什么他的办公室最小？他花很多时间在门店跟顾客打招呼，他还去培训员工。所有员工每年都要接受200个小时的培训，大概每一两天一个员工就要经历一小时的标准培训。谁培训呢？就是总经理。这个总经理还要做一件事情，每周去一个不远的地方，安排免费的车，把顾客接过来到门店参观，鼓励这些顾客来看看，买当然好，不买也可以。
他们如何聘用人的？选人的时候不是为这个工作选，而是为这个品牌而选。
在内曼销售人员的工作是最重要的，总经理的任务是支持他。销售人员其实被赋予了很大的权利。他会有一个专门的行业簿，上面有客户的清单，而这些客户就被认为是这个销售人员所拥有的。
但这里有一个有趣的事情，就是谁采购店里的商品？如果说采购人员来制订定单，而销售人员去销售的话，两个部门怎么结合呢？他们首先由采购人员制订一个预测目标的单子，比如有多少产品按原价卖出去，有多少产品打八折，多少产品打六折。采购人员要做这样的预测，如果预测错了，采购人员的佣金就会被扣。所以采购人员会主动的和销售人员进行很多的沟通，看那些产品卖的更好。
设计一个工作，标准是什么？企业会做出很多流程，但你要从客户出发来看问题。比如说7-11（Seven Eleven）便利店里，收银员都有一个职责，记住每个客户的两个特性，第一是男性还是女性，第二这个客户是什么年龄层次。两年前Seven Eleven成为日本丝袜销售最大的企业，大家都很惊讶。发现这个之后，总经理说，我们能成为丝袜的最大销售商，也可以成为唇膏的最大销售商。但是他们调查谁来买丝袜时却发现，大多数都是40到50岁的男性在买。
进一步分析发现，日本所有的Seven Eleven都在地铁边上，在日本，工作的主要是男性，而且他们都是坐地铁上下班，销售记录显示丝袜是在傍晚7、8点买的，因为丈夫在地铁上接到老婆的电话，去Seven Eleven给我买一双丝袜。总经理是一个聪明人，他说好，我现在不卖口红了，怎么办呢？我会把丝袜放在啤酒边上。这就是很聪明公司的做法，他们的做法就是把复杂的事情简单化。
再说说奖惩机制，大多数公司的条条框框很复杂，我觉得应该很简单。我的理解，对大多数公司来说，任何想法、理念如果不能让8岁小孩听懂的话，那这就不是很好的计划。
要想成为以市场为核心的组织的话，一般会想四点，产品(Product)、价格(Price)、地方(Place)还有推广宣传(Promotion)。这四个“P”够不够呢？要实现给客户这个品牌的体验，还要第五个“P”，那就是人（People）。
接下来我们来探讨一下如何去描述一个以市场为核心的组织，我在这里强调的是整个目标市场，而不是目前你所有的顾客。
以市场为核心的组织的核心理念是有能力理解、吸引、保持大客户。做到这一点，首先要有以顾客为本的文化。同时也需要有一个共享的信息库，不是那种电脑的的信息库，而是非常简单易用的信息共享，比如美国沃尔玛有数以万计的员工，很多员工都知道詹姆斯女士，这个女士是谁呢？非常典型的沃尔玛顾客。这样典型的顾客会做什么？每周六周日去购物，花上百美元。如果每一个沃尔玛员工都知道詹姆斯女士有什么好处呢？这样的好处是员工可以更加主动。比如美国油价上涨的时候，詹姆斯女士的消费就会受影响，比如原来是4个衬衫打成一包一起卖的，但油价涨的时候，可能就得变成两个衬衫打成包卖。
以市场为核心的组织里，每一个人都非常了解对客户来说重要的是什么，了解顾客所关注的方面，以及顾客不关注的方面。在以市场为核心的组织里，每个人都知道哪一些是令人厌恶的。这也是沃尔玛长处所在。一提到詹姆斯女士，大家就知道哪三样东西会让她生气，都是很简单易懂的，如果给员工发一份30多页的市场报告，谁会读呢？
