近日，天才宝贝宣布获得智基创投500万美金投资，第一轮投资人德同资本、CID追加300万美元。
作为创始人，刘慧琴不无得意提起，天才宝贝没有大幅广告支出，发展至今已经有接近2万名学员。
这2万学员不仅在2008年为天才宝贝全国31家早教中心贡献了近1亿元收入，而且在过去五年中，为刘慧琴带来了投资人和合资伙伴。
第一个早教中心
2004年，刘慧琴从美国丹佛考察早教项目Ealy MBA回国，计划在中国也开启这个项目。
刚回来的时候，考虑到上海整个环境接受新事物的速度会更快，她决定将这样一个国际性项目放在上海起步。
天才宝贝早教中心的第一个中心就在上海虹桥地区。原因很简单，作为幼儿园教学之外的补充课程，一定要选择交通成本不太高的地区。
在天才宝贝项目刚进来的时候，国内并没有太多国际项目引入。这无疑是一个很好的时间点。
第一个月，天才宝贝广告函发送出去，就收到了68个合同，创造了48万元的现金收款。到现在刘慧琴都自认为运气非常好。
为了最快的获得信任，早期整个团队的心思都花在了提高整体服务上。
首先做了教材的落地。在原版课程精神没有改变的情况下，天才宝贝把动手功课部分相应做了减少，而沟通演讲、团队合作环节相应增加。
另外，刘慧琴作为一个母亲，深谙家长的心理。于是，她在本土化的同时，增加了许多外国同行没有做的事情。她把孩子表现的录像上传到网站，定期给家长做成效报告，甚至“要求老师每个星期给家长打电话”。
按照一个班级16人制，每个老师搭配带5-8个班的安排，每个老师至少会给40-50个学生家长打电话，及时了解家长的想法。
这种极为密切的互动方式，给天才宝贝带来了很好的口碑效应。目前天才宝贝20%-30%的营业额都源自于家长的推荐。
加盟还是不加盟
直到虹桥早教中心落地一年后，刘慧琴才开始在上海其他区域进行扩张。不过2004年到2005年，天才宝贝都没有走出去。
其间，刘慧琴在挣扎一个问题：到底做加盟，还是坚持做直营。
最后，刘慧琴决定不做加盟。她认为，一个合格的加盟者，必须能驾轻就熟地监控教育质量和师资培训。最不放心的，“加盟者本身是否热爱这个教育工作”。
“我很难想象教育的项目怎么去做一个加盟。”刘慧琴说。
教学内容如何复制、知识产权如何保护，都是她把握不住的部分。更重要的一个问题，如果采取加盟模式，如何保证从加盟方拿到准确的财务数字，每月的管理费如何能如实地收到？
学费预收制又带来一个问题，“学费收了，不履行他的职责怎么办？”刘慧琴反问道。
最终，她抛弃了加盟模式。
事实也印证，在几年后的国内市场上，一些教育行业的知名品牌拿到风险投资资金后，陆续计划把加盟的收回来做直营。
在当时，刘慧琴面对的挑战是，她既需要一个规模化的扩张模式，但又不想做加盟，只能寻找中间路线。
合作策略
最后的解决方案，在中国要么一部分做完全自有的早教中心，同时，寻找区域伙伴做合资项目，总部占51%的股份。
这样的好处是，每个城市的落地工作由当地合作者分担。
现实情况是，往往当地例如消防执照在内的各种执照、教案的审批申请极为复杂，“每个地区都会有各自的特点。”这需要当地的合作伙伴来推进。
但当地的合作人如何找到？
令人惊讶的是，问题的答案是学生家长。目前不少天才宝贝其他城市的合作伙伴来自学生家长，或者家长介绍的朋友。
天才宝贝总部对这些人员进行了进一步的筛选，考察部分包括资金实力、学历、管理经验，以及跟当地商业环境打交道的实力。
纯粹的财务投资人，也不是刘慧琴需要的类型。前提是“一定要对此事业有兴趣的人”来共同经营这个项目，而且必须是全职。这样的合作伙伴不见得一定适合在讲台上生动地介绍课程，关键在于在某个地区，他是对服务家长、教育监控以及业务培训有统筹能力的人。
上海总部在每一个城市寻找一个独家的合作伙伴，由这个合作伙伴在当地开设第二家机构。
每个早教中心平均投资为200万元。从目前看，这些机构的投资回报相当迅速，在一年半的时间就可收回投资。
2008年，早教中心的EBITA超过30%，无愧为刘慧琴口中的“现金奶牛”。
无独有偶，在此之前，德同投资合伙人邵俊的孩子，以及智基创投管理合伙人梁晓刚的孩子都在天才宝贝上课。
正是由于邵俊的两个孩子在天才宝贝上课，他得以了解到整个教学环境、硬件、管理、联络了中心主管后，给刘慧琴打电话。
