整合传播预算先行

　　管理者特别希望下属们在建议投放时，采用这样的说辞：我建议投放卖场液晶电视网，因为卖场终端媒体是我们的目标受众接触最频繁的区域，也是最容易受影响产生冲动购买行为的区域，性价比比较适中。根据我们已确定的针对终端的跨媒介广告投放计划，该媒体本月应花费50万预算，主要投放在广东、广西、湖南三省的A、B类店。该部分投放为例行的预算计划内投放，在投放期间，我们会采用随机抽样方式进行广告效果考核，以作为下阶段是否继续投放该媒介的依据。

　　可是，在那些没有建立整合传播预算计划的企业里，管理者将永远无法听到如此理性的声音，留给他们的只是一次次凭着感觉的拍板和否决。管理者很想找到一个标准，衡量哪些钱该花，哪些钱不该花，哪些钱该什么时候花，花在哪里，如何让钱花得更有效率，取得更高的投资回报，但这些似乎是一种不可解决、并且遥不可及的奢望。

　　尽管舒尔茨将整合营销传播(IMC)的概念引入中国已有好几年历史了，国内大大小小的企业也一窝蜂组建过所谓的整合传播部，但真正将整合传播落到实处，形成企业的制度规范与行为准则的寥寥无几。整合传播在企业无法落根一方面与企业管理者对传播缺乏精细化管理意识有关，另一方面也与企业没有相关的专业人才积累，没有深谙整合传播规范化操作的管理人才脱不了干系。

　　能够胜任整合传播岗位的管理者，必然是熟悉媒体公关、熟悉媒介投放，熟悉产品策略管理与活动策划的三栖人才，他们往往有着广告公司、媒体与企业三重背景，这种复合背景有利于他们更好的打通公关、广告与活动三大传播手段的隔阂，整合起来融会贯通，让企业每一个传播动作获得更高的投资回报率。

　　然而，在企业广告、公关与市场活动各自为阵的组织格局下，从广告中发现公关契机，把公关素材当作广告投放，将广告与线上、线下活动结合起来，打破组织的边界谈何容易?如果整合传播管理者思路不清，没有建立起游戏规则，期间部门与科室间纠缠不清的扯皮将让管理者每天陷入断无可断的泥沼中不可自拔。

　　管理者如果足够明智，深谙企业政治与权力制衡之道，他不会让自己被动的置身于分不清对与错的口水战中，他会从新官上任伊始就建立起游戏规则，理清部门权限、职责、跨部门作业关系与工作流程、业绩考核标准等，为工作的顺利开展扫清障碍。同时，他会力求将自己的游戏玩法通过企业最高决策者之手上升成制度与规范。对于整合传播来说，就是预算。

　　编制整合传播预算表

　　整合传播，预算先行。没有建立起清晰的年度整合传播预算，不与各公关、广告与活动负责人协调好各自的花费额度、方向、投入原则与效果评估制度，整合传播在企业内将寸步难行。一般来说，整合传播在企业内分为四个大的层面：总裁个人品牌传播、公司整体品牌传播(公司品牌战略规划与企业社会责任项目传播)、产品品牌传播(公关传播、活动传播与广告传播)、传播渠道管理(公司网站、企业内刊)。在年度传播预算里，管理者必须将未来一年里这四大层面的传播动作逐一分解下去，通过预算表清晰了解到各品类、各品牌产品、各地域、各月份在各媒介硬广告、各媒介软广告、各类活动等方面的投入费用。

　　整合传播的预算项目大致分为五个类别：1、硬广告：电视(包括栏目冠名等)+报纸+电台+公交+地铁+户外大牌+拦截式广告;2、软广告：电视节目 +报纸软文+杂志(一般采用软性投放)+网络(一般采用软性投放);3、公关/展会活动+产品活动;4、CSR(企业社会责任)传播。这些预算类别是钱的花费方向，而需要在这些传播项目上花钱的则是总裁个人品牌、公司(集团)品牌、各品类(或品牌产品)等。

　　将需要花钱的项目、钱的花费项目的预算额度敲定后，再将预算逐一分解到各月、各地，年度整合传播预算表便算完成了。若一个企业品类繁多，品类下的品牌产品更是纷繁复杂，那么最终的预算表将会十分庞大，全部是密密麻麻的数字。也许除了全程跟进制作该预算表的管理者对每一数字的得来了如指掌外，其他人包括企业最高决策者看了都会一头雾水。

　　这个时候，如果管理者自以为是，贸然将堆满数字的表格上交给决策者了事，管理者辛苦制作得来的预算表将会形同一堆废纸，也许在决策者的案桌角落里躺上十天半个月都不会理会。没有哪个人会无聊到对一堆无逻辑关系、无相关说明的数字感兴趣，管理者想取得最高决策者的支持，他必须告诉决策者每一个数字的由来，并清晰告诉他推算出这样一个数字的道理所在。也就是说，管理者更应该提交给决策者的是如何制定预算表的方法和预算额度的由来、预算分配比例与策略方法的思考原则，而不仅仅是一张堆满数字的预算表。

　　按战略规划分配预算

　　管理者最开始所做的预算表只是一张列明了需要花钱的项目(各类品牌)与钱花费项目(各类传播方式)的表格，每一具体花费项目下都是空白格，留待填入一个个数字。这些数字觉不是凭空猜想，拍拍脑袋就可以得来的。管理者需要列明规则，根据不同品类的发展状况、不同品牌产品的生意状况、不同地域的成熟状况与各月预计销售额分布等数据，保证在巩固成熟产品，提升成长期产品，大力培育导入期新产品的策略原则下进行适当的预算分配。

　　因为企业要持续发展，就必须不断的扶持发展候补品牌与产品，培养新生势力，让企业的品牌产品保持良好的梯队序列，但是在旧有的简单将销售与传播挂钩的预算分配方式下，企业的成长型产品与新生产品却一直难以发展起来，其根本原因在于得不到有力预算支持。

　　这些产品由于销售贡献小，相应分配的传播支持也小，使得企业内的产品发展形成鲜明的“马汰效应”，越好的产品受传播支持力度越大，销售人员越愿意推介，越差的产品受传播支持越小，销售人员干劲受挫，就越冷落。

　　极端恶劣的产品发展现实让管理者不得不重新思考与调整品类及品牌产品发展比例，对预算分配予以足够的重视，这种重视较总传播预算额度的确定显然要大很多。总传播预算额度一般是根据预计销售额的3%~5%来划分的，考虑到未来一年的竞争压力若过大，或企业新品与需要扶持的成长产品过多，或未来一年整个品类市场将有一个较大的增量市场爆发，或企业纯利润较高能支持较大比例传播预算，企业也可酌情将预算比例调高，一般调至常规预算的1.5倍~2倍，也就是 5%~10%左右。

　　对未来一年销售额的估计于在市场上摸爬滚打了一生的销售老总们来说并不是难事。在制定传播预算时，总传播预算的数据是直接可以从财务总监，或最高决策者手中拿到的，这些是每年岁末年初的时候，分管各大区的销售老总们都会例行完成的公事。但是，将这笔巨额的传播费用逐一分解到每一品类、每一品牌产品、每一传播项目上，甚至分地域、分月份的细化下去，却并不是一件很容易的事情。

　　因为预算分配必须综合未来一年各地、各月、各单品的竞争形势考虑，且要在巩固成熟产品、提升成长产品、大力培育新产品的原则下进行，那么管理者究竟应该分别给成熟产品、成长产品与新产品一个什么样的扶持比例，又应该如何将企业现有的各品类产品以什么样的标准归类汇总到成熟产品、成长产品和新产品之中呢?

　　借助波斯顿矩阵分配预算比例

　　管理者有必要引入波斯顿矩阵对所有产品进行聚类分析(另有专文进行阐述)。首先，管理者必须将各品类产品在近两年的市场增长率(今年的销售额较去年提升比例)数据分析出来，然后估算出各产品的相对市场占有率(该产品相对同类最大竞争对手的比例)。以这两个数据为横、纵轴的波斯顿矩阵便可将各产品归类到：瘦狗产品、问题产品、明星产品与金牛产品四个区间内，归类之后，管理者便可按照波斯顿矩阵原则对瘦狗产品剔除，问题产品谨慎发展，对有前途的新品大力培育，明星产品继续提升，金牛产品巩固即可。

　　但是，波斯顿矩阵只是将各类产品进行了汇总，确定了某一区间产品的扶持政策，它的缺陷在于，它没有解决同一区间内产品的扶持比例，因为即使两个相同的产品同处于明星产品阶段，由于发展状况不同，扶持政策也会有所区别。这个时候，管理者就需要引入一个相对变量进行预算比例的转换，即市场增长率与相对市场占有率的比例，若干个相对值汇总到一起，便可得出每个不同发展阶段的产品具体的扶持比例。

　　过程显得过于数字化，但当营销管理发展到高端，真正走向制度化与规范化的时候，数字、模型与一系列复杂的分析工具使用将是不可避免的，管理者如果不具备深厚的理论功底与数字敏感性，对传播的预算管理工作将会有越来越严重的无法驾驭感。

　　很多人对传播工作一直存在误解，误以为在企业做传播只要具备天马行空的创意与左右逢源的资源网络就足够胜任了。这些陈旧而粗放的传播观念一直禁锢着企业管理者的思维，让许多企业的传播工作有如天女散花，看似天花乱坠，事实上却毫无方向，没有将所有传播行动对准企业亟需的传播需求，传播行动对品牌价值的累积并无明显助益。

　　真正切合企业实际传播需求的，必然是经过严密数据分析与事实支持推证得来的。传播需要管理者慢工出细活，急躁不得，粗放不得，随意不得。不过，一个必须正视的现实是，在复杂的企业生态里生存，仅有专业的分析与方法是不够的，管理者想要自己的提议在企业内生效并付诸实施，必须有足够的政治手腕，善于团结企业一切可以团结的力量，压倒抵制与敌对势力。

　　这个过程的实现就是要求管理者在制作预算时，首先在方法和原则上必须取得最高决策者的认同与支持，然后在具体执行中，应将尽可能多的执行部门牵扯入预算编制过程中。比如预算编制需要一些各品类产品的销售数据、市场增长率与相对市场占有率数据，管理者就必须将各品类经理拉进来一起参与预算制定;比如预算中涉及到媒体成本预估，管理者就要将媒介购买的同事牵扯进来。总之管理者要将整合传播预算编制做成大家的事，是所有人的功劳，切忌高功独揽，只有团结了大多数人，才能有足够的底气应对少数人的恶意进攻。

　　预算管理者要有先见之明

　　管理者要洁身自好，在企业里花钱的部门是最敏感的，负责监控花钱和指导别人花钱的部门日子也好过不到哪儿去，到处都有有形与无形的眼睛盯着你，稍有差池，管理者轻则被友善请辞，重则是身败名裂。将整合传播所有的开支预算化管理，固然是好事，可以提高企业财务管理与传播行动的计划性，降低企业运营风险，也利于各品类市场人员清晰度量任何一个地区与阶段某品牌产品的传播支持量，然后有针对性的展开市场行动。但是，自预算制定完毕的那天起，新一轮围绕预算的争吵又将开始。

　　计划永远赶不上变化，管理者对预算的管理绝不能僵化。预算计划在实际推进过程中进行调整是必然的，管理者在计划之初，就应给自己预留后路，给计划以一定的灵活性。否则各品类的总监们会经常跑到办公室大拍桌子，“我下个月的预算不够，需追加才行，不然我完不成销售任务直接由你负责”。

　　如果管理者不想让这种没面子的事情发生在自己身上，就应在年初制定好预算计划后，备注重要的一条：在各品类预算总额不变的情况下，预算可以在不同月份、不同地域与不同产品之间进行微调，如各品类需要调整追加的额度超过了预算总额，费用需另行报批核准。

　　同时，管理者还应附加一则免责条款“各部门追加投放的传播预算由该部门自行承担预算费用，传播效果评估由预算管理部门考核，并全公司通报知会”。这个条款的好处在于，管理者可以避免将一些不负责任的传播费用揽在身上，以免年终部门考核时拖累业绩。因为在企业总会有一些部门领导出于私人关系考虑，要求对一些活动与媒体进行投放，可从实际效果看，这些投放是完全没有必要的。这个时候预算管理者如果事前明确游戏规则，将考核后的结果全公司通报知会，自然会让一些企图徇私的部门领导心存忌惮。

来源：责任编辑：赵爱芸　　　

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