温州民营企业从始至今，风风雨雨二十余年的历程，成就了一大批民营企业巨星，他们的成功曾一度激起了中国资本市场波澜，更为中国的汉语词典里新添了“民营经济”一词，温州作为全国最大的民营经济发展中心，以其独特的轻工产业聚集群，吸引了海内外成千上万的人才为之拼搏，温州的经济腾飞离不开这些人才起到的巨大作用。然而 “人才”却又长期成为许多中小鞋企的一块心病。
目前，温州中小型鞋类企业面临最大的困难不是资金，不是市场，而是人才的紧缺，专业人才的缺乏成为企业发展的难点。仅温州地区2006年秋季新品上市期间，笔者从营销From EMKT.com.cn类人才招聘信息就可知：有三十多家大中型鞋企需求的大区经理、区域经理、市场拓展、办事处经理等人才超过150多人，总部招聘的营销经理、企划经理据不完全统计也有20多名。
由此可知，鞋业界每季新品上市场的时候，也是职场大变动的时候，一些职场新手和老手纷纷上阵。表面看来，企业焕然一新，但一些鞋企老板表示：部分营销人才（其实企划、行政、生产、品质等岗位的人才也同样）根本没有从更为宽广的渠道获得有价值的营销新思路，他们在谋职过程中，流动性很快，温州也就这么大，会经常见到他们的身影，穿梭于企业之间。问及某些职业经理人的新思路，他们基本上随行业领导品牌的思路去看行业发展，有点“人云亦云”的味道，虽然这样可以让中小型企业少走弯路，但企业本来的个性却因此被淡化，最终职业经理人避免不了企业走人的命运。
正是在这样的职场背景下，近几年来，有些职业经理人在这个圈子里无法再寻求到自己的更高价值点，干脆自己创业，有办鞋厂的，有办广告公司的，有搞咨询机构的，有经营鞋业分公司的…..阵容也多样化，其结果也是“几多欢喜几多愁”；又有部分职业经理人为了谋求更高的发展机会，从大企业下到中小型企业，完成区域经理到营销副总的精彩一跳，“一跳”不成功，然后“再跳”；还有部分职业经理人离开温州这个太熟悉的地域，分流到广东的鞋业基地淘金，成为国际品牌或擦边国际品牌的“雇佣军”。当然近几年，不乏一些跨行业的人才精英进入本行业，不仅带来了其它行业的先进模式，更使鞋企职业经理人的队伍成为多元化，跨行业引进人才，也成为鞋企老板另辟蹊径的用人新策略。
分析其原因，则是老板与职业经理人由于价值取向不同，矛盾由隐而显，最终激化，由此造成了人才队伍的分流现象。一些职业经理人认为，老板把人才当外人看，老板不放权，工作没有办法展开。老板呢，则说职业经理人不敬业，好不容易熟悉了企业的流程，遇到发展困惑，就没有了信心，就想跳槽，没有帮助企业持续发展，从这个角度而言，温州的职业经理人对企业只起到了一个促进的作用。正是上述的矛盾，人才被推向了“边缘”，出现了“人在边缘”的现象， “人在边缘”的现象有很多的原因，笔者想分别从企业的角度和职业经理人的角度来分别阐述“人在边缘”的实质。
（一）、从企业的角度而言，职业经理人难过的“三道门槛”
制鞋业属劳动密集型行业，其产品的科技含量并不太高，各中小企业都是从家庭式作坊慢慢发展而成，习惯性的作坊管理模式依然根深蒂固，再加上部分企业一贯重视产量，善于追风模仿等，使市场环境的科学化和正规化的管理理念在企业之中得不到施展，这种无形中给人才设置了三道无法跨越的“门槛”，人才只能在企业的“边缘”绯徊，没有办法融合在企业当中去。
（1）、企业家族化的管理方式把人才拒之门外。众所周知，民营企业几乎是清一色的家族团队，家庭化的管理模式在某种意义上说有它的独到优势，它无形中保护了家族在企业王国的统治地位，而它的另一面却明明白白向公众展示出家族人员与外人之间不可逾越的鸿沟，因此，多数聪明的职业经理人也就很自然地退而避之了。
一个企业，在它还是一个雏形或者说是处在家庭式作坊的时期，家庭化的管理是维系生存与发展的最好模式，当它发展到一定的规模，具有一定产能和市场以及拥有自己的品牌后，多元化的管理空间随着企业的成长不断增加，这时它需要的是一种适应自己企业发展的文化，来调动企业内部各部门的员工思想，在正确的理念支配下，聚合成一个强大的团队，推动企业向前发展，否则，企业的内部文化将是另一种现象，在温州，家族式企业的现代化转型成为温州鞋企的一个难题，目前的状态显得难以适应市场的发展，可谓步履维艰！
（2）、经验主义在作怪。有人说，企业家缺的是思维，企业缺的是人才，没有思维的老板只凭经验来运作企业，其结果是可想而知的，好人才到了这个企业也会成了庸才。
经验是一篇历史，也是一种财富，如果一个企业只一味地承认过去，而不展望未来求发展，经验将会变得腐朽而不值一文，据笔者亲身体会，习惯性的经验主义加之家族化的管理是阻碍人才战略的重要因素，具体而言，在企业内部，某个部门根据企业实际发展需要，结合企业制订一套合理的发展方案，这个方案往往刚开始或还没开始，就会被“我们以前没有这样做，还不是成功了”、“等等看吧”，或者“我们没有必要对某某做出投入”等等理由而拒之门外，新的方案被一些老板认为是“烧钱运动”的开始，这种现象在中小型鞋企表现得非常突出。
创新是企业发展之道，一个企业要想创造新的辉煌，就必须善于请贤、留贤、用贤，刘备如果没有诸葛亮之助，也就没有“三国鼎立”之势。这里有一个知名鞋企老总善于纳柬的成功案例，就从正面来说明了这个道理：
某鞋企总裁办主任斗胆给老总发的电子邮件的部分内容如下：
·多品牌发展后，在目前情况下，是整合在一起经营，还是单个品牌分开操作好？
·营销的成功以前是粗放式的成功。是否有必要从粗放式的经营转向精细化运作
·在人才的使用上是否需要更加技巧化
·如何保证企业决策更加地科学化，决策真正的智囊团在哪里？
·企业真正的核心竞争力在哪里。是个人，还是团队；是营销还是生产；是制度还是文化，还是没有形成？
·企业文化如何从“老板文化”转向“企业文化”，如何保证企业文化的可持续发展性，老板的思想如何落地？
·我们已经是一个优秀的企业，下一步如何从“优秀”走向“卓越”，如何在温州脱颖而出？
·如何保证企业从个人的成功转向团体的成功与持续成功
这位总裁办主任以后在自己的自述故事中写到：“这是一次赌博！……”，不过，他赌成功了，因为，这次的邮件得到了他老板的重视，在老板从香港回来召开的一次总裁办公会上，老板一字不落地念了出来，希望能引起高层的重视。这就是一个企业老总成功用贤的案例。如今这个企业在知人善用的老总领导下，企业不断创新，该企业发展已成为皮鞋行业唯一一个行业标志性品牌，当然这位总裁办主任也应该功不可没，正由于该集团总裁办主任与企业一同发展，他也被评为“中国企业最具敬业力职业经理人”荣誉称号。
（3）、问责不授权，螺旋式的目标管理让人才站在门槛的边缘。据笔者平时与同行交谈以及调查表明，企业从事高层管理的人员最头痛的事就是企业只问责而不授权，螺旋式的目标管理让人永远看不清目标在哪里，距离有多远。从而也就造成了企业的高层管理人员流动量远远大于员工流动量。
我们常听有人讲：企业要环境留人、薪金留人、情感留人，创造企业内部良好的工作生活环境，建立企业与员工共同发展的平台，这是最好的留人方式。然而，许多企业为保证生产的运行，全靠制度化管理支撑和维持企业的工作局面，一层一层，一级一级全是问责制度，这里罚多少、那里罚多少，从管理人员到普通员工每个人总觉得自己已被企业装进一个固定而又狭小的空间里，失去了能动作用。
有很多的企业老板习惯性地亲力亲为，无论大事小事都只自己一手抓，一手管，不给管理任何权力的空间，使管理者感到自己的职权被削弱、被架空，工作积极性与信心被磨灭，一些有创意的方案，其作用也在这种状况下被淡化，自己在员工的威信也丧失，甚至还认为连自己的职业道德都被老板猥亵，所以，他们只有放下这个不属于自己的包袱，另辟蹊径。
再者，许多企业发展目标不明确，从管理人员到普通员工看不到企业的远景，企业的前途如同一架“螺旋梯”，无论你怎么爬，永远看不见终点。我们常提“互利、互赢、互荣，以厂为家”的口号，但在实际却不能给员工提供明确的目标，让人找不到成功的感觉，人才也自然地流失了。
（二）、从职业经理人（以下以营销职业经理人为案例）角度来分析“人在边缘”现象：
在温州，一线鞋企营销经理人，是要靠敬业和能力去适应市场的，总部营销经理人也是想着如何适应“温州模式”去有效争取职场的生存和发展。在职业的规划中，成功的职业经理人很多，有的甚至已成为公司的事业经理人了，因为事业经理人能与企业建立共赢的发展机会，老板与经理人之间被合作至上的因素紧密捆绑，笔者有一个鞋企的朋友，他就完成了“职业”到“事业”的转变，如今他不仅是某鞋业公司的营销总经理，也是这个企业事业的一个重要骨干，这样，先进的经营理念能有效地导入企业，把家族企业现代化，实现企业的稳步提升，如今该企业也由原来的一个普通鞋企，成为了一个优势非常明显的民营企业。
但在现代职场中，也有“铁打的营盘留不住流动的兵”，《温州都市报》招聘信息栏就经常登载鞋企招分公司经理、办事处经理、市场部经理、营销部经理、营销副总、营销总监的信息。
分析原因：有些在市场才做几年的营销经理，由于在业务上遇到挫折，总把自己职场上的失利推向老总，认为自身“价值”了不得，有高深的理论，摆“架子”、拿“跳槽”作解脱。说穿了，鞋业营销经理还是要放不下“架子”，先进的理念与实践长期磨合的过程还是没有勇气坚持下去，纯粹单一“自上而下”的营销方式如果有用，那也是历史的阶段性作用了。笔者认为，企业遇到阶段性问题或局部调整的时候，营销经理必须协助老总找到解决问题的关键因素，而不是停留在表面的误会或争议中，拿“架子”来“抬扛”，而应该努力通过实践去协助老板解决企业遇到的某些发展问题，因为不管是老板还是职业经理人，都有一个关键的共同处，那就是：实践才是检验真理的唯一标准。实践在这个角度而言是一个职业经理人的勇气，也是老板与职业经理人融合在一起的根本因素。
寻求发展的企业老板肯定垂青那些有价值的营销经理，有价值的人才当然能力不低，他们有敏锐的商业嗅觉和先进的理念。 因为，企业是靠长期有效接近和服务于市场来生存的，没有敬业的一线区域经理，就没有一线市场的持续的价值信息，总部营销经理也无法把握整体的市场动态；如果放不下“架子”，那他的团队就会发生动摇；没有隐定团队的企业，企业也就没有办法持续发展。因此，能帮企业顺利过渡并持续发展的人才是有价值的人才！否则，职业经理人无法接近企业的实质发展，就会“人在边缘”，最终脱离企业而去。
据说柳传志在温州期间，每有饭局，总有数不清的人来敬酒、要求合影。不论来人的身份高低，柳传志都乐呵呵地把椅子挪后、站起，满足对方的要求。余世维讲课的时候，他引经据典非常好懂，深奥无比的词语和句子，一经他口，变得灰谐易懂，比如父亲，用“爸爸”称呼，妻子用“老婆”称呼，这样大大地贴近了其与大众和企业老总的距离。
柳传志是有价值的企业名家，余世维也是有名的培训师，他们用平和的姿态诠释了一种价值观，从而拉近“你我他”的距离，而成功和价值，就在这里找到答案。 名人尚能如此，鞋企的职业经理人还不能放下高高的“架子”吗？
总之，面临日益严竣的市场经济形势，中小企业的竞争与生存之关键取决于人，人的因素决定一切，如何把握人才，需要我们的企业不断地放下陈旧的观念，用新的思想、新的观念、新的机制、好的环境吸引人才，我们不但要学会怎么用人，更重要的是营造一个适应人才生存与发展的环境，同时，企业要加强人员整体素质的提高，要给员工一些学习与受培训的机会，并着意培养企业专业性人才。只有企业从生产型转向学习型，人才就不会在“边缘”，“家有梧桐，何求无凤”呢？当然，面对“跳槽”现象频繁的职场，要做一个优秀的职业经理人，首先应该要权衡一下“架子”与价值的关系，有“架子”不如有价值，要力争做个有价值的企业人才！只有这样，“人才边缘”的现象将会在鞋企得到彻底改变，企业的凝聚力也会因此不断加强！
