浙东南，温州。从空中俯瞰，山峦低洼，隔江阻海，当地人称之为“瓯兜角”。
这片区域，在西汉时叫做东瓯国，是个远离中央集权统治的“政治边疆”。古时由于地理因素（只有一条瓯江联系着温州与外面的世界），外部文化对温州影响式微。加之瓯江穿境而过，得以孕育出自成一格的永嘉文化，渐成独特的人文系统。
约800年前，中国理学代表人物朱熹，讥讽以“事功学说”立身的永嘉学派，“泰山之高，他不敢登，见个小土堆子便上去”。温州人的“小有作为”，在历史上始终被“主流”所贱待，始终在历史边上戮力于财富。
扎堆、抱团、行事果断迅速，温州商人做事风格简单，思维方式直接。遇到问题 ，他们宁可花钱了事，也不愿意绕来绕去。温州商人常常挂在嘴边的一个词就是“橹”。所谓“橹”，词典里的解释是划船的工具，在温州人的“字典”里，将其理解“舵”——把握方向。这是温州民间一种简单的行事哲学。
这些个性，用温州当地的一句常用土话形容，叫做“瓯兜相”。
哈杉的方向
2005年，在国际市场东突西撞屡屡得手的“瓯兜相”们，开始遭遇麻烦，从西班牙烧鞋事件到由于俄罗斯灰色清关导致的温州鞋被扣，麻烦不断。
靠牺牲环境、消耗土地资源为代价的温州制鞋业，正面临着经济全球化难以绕过的贸易壁垒，低附加值维持的“低小散”的生产加工方式，很难经得起国际贸易的风云变幻。
温州，聚集着4000多家（最多时达到近万家）大大小小的鞋革企业，年产值300多亿元人民币，近40万从业人员，年产鞋6亿双以上，其中60%外销，占温州全市外贸出口额29%的鞋革企业，是支撑当地外向型经济的主要产业。
而温州制鞋企业群，已经形成了三股势力。
它们分别是：其一，以永嘉系为代表的红蜻蜓、奥康等知名品牌，被称为“营销派”；其二，以鹿城系为代表的康奈、东艺、吉尔达、多尔康等，被称为“鞋佬派”——几乎垄断了行业名分（比如“中国名牌”等），同时与政府关系极佳；此外，还有一堆无宗无派的，他们知名度不够，但群居于温州鞋业军团之中，企业规模及产品单位利润较前两者稍低，但进退自如，而且囿于竞争形势所逼，往往在“走出去”方面先行一步。
而从业人员仅为6.6万人的西班牙制鞋行业作为欧洲第二制鞋大国，年产值竟高达13.7亿欧元，仅次于意大利。世界上最贵的鞋子和最有市场知名度的顶尖品牌，及其销售终端几乎都掌握在德国、意大利和西班牙的进口商手里，拥有知识产权的自主品牌在中国人手里几乎没有。
三股势力尽管路径有别，但都面临着提升附加值的压力。“哈杉”，温州同行以及国内消费者几乎没有人知道，从它对生存路径的选择上看，无疑隶属于“第三股势力”。
在哈杉鞋业有限公司创办人——王建平的对外接待室里，四周墙壁挂着他和一些黑人的合影。“这是尼日利亚总统、这是尼日利亚商务部长，这是当地的市长……”王向记者一一介绍这些当地高官，念起那些难读、难记的名字，王建平显然熟练得很。
一向让人担心“人身安全问题”的非洲大陆，越来越吸引温州商人，温州鞋商远征非洲大陆的意图就是想规避欧盟反倾销以及种种贸易壁垒的风险。远征尼日利亚的哈杉，视这个总人口1.25亿的石油输出国为淘金的风水宝地。
目前，哈杉已在全球50多个国家建立销售渠道，它的域外远征始于1998年，至于投石问路去尼日利亚，则在2001年。
“贸易先行，生产紧跟”是温州人经商的惯用套路。哈杉起先通过阿联酋的迪拜做转口贸易进入尼日利亚市场。在贸易先行的阶段，哈杉累计在尼日利亚市场销售皮鞋200万双（包括在当地生产的25万双），给尼日利亚当地政府创造了500多万美元利税。
2004年上半年发生了一件事。为了保护本国同类制造业，尼日利亚政府出台贸易限制政策，包括哈杉男鞋在内的31种中国商品（现在目录已扩大到41种）被列为限制进口产品。
哈杉的进取心立刻受到了挑战：要么放弃多年苦心经营的市场，要么以尼日利亚希望要求的投资方式——“买门票”彻底进入该国进行生产经营。
事实上，在尼日利亚投资设厂并不是一件想象中的简单事。“哈杉只能在当地进行最后一道工序——成型，就连胶水和衬布都需要从中国运过去，这极大地增加了制造成本。”
但他们还是做了。如今，哈杉（尼日利亚）大西洋实业有限公司已经开始运作，价值300万美元以上的两条鞋加工生产流水线初尝胜绩，目前，哈杉正处于培养本土管理人员以及带动当地原辅材料、零配件产业发展的进程当中。
不过，进取而勇敢的决策，往往也是收获得意和烦恼的开始。
左手是得意，右手是烦恼
得意的方面，是王建平自己说出来的：目前，哈杉的品牌在西非被公认为西非男装鞋品牌，家喻户晓，产品供不应求。他也正着手追加投资，扩大生产基地。
“未来对于中国鞋业而言，欧盟仍将是增长最快的市场，也是最大的市场。欧盟本身同类行业日渐式微是必然的。”事实上，哈杉所瞄准的非洲市场，是要寻找“一个没有竞争的地方完成原始积累”，原因很简单，原始积累需要一个荒原式的市场，而不是一个熟透了的、被国际竞争对手争相算计的市场。
按此逻辑，便可以解释哈杉的路线图了。在进入尼日利亚市场一年后，王建平在美国迅速成立了Hazan Shoes INC.USA,该公司在洛杉矶郡南艾蒙特市拥有一处办公室和一个面积2.3万平方尺的仓库,很显然,业务内容就是在美国卖哈杉的鞋。
千万不要以为他们只会卖哈杉牌子的鞋。
2004年,哈杉开始在意大利展开收购国际品牌的战略行动。将WTLSONSPORT、MICHELANGELO、TATA等意大利一线品牌迅速纳入旗下，同时在收购过来的意大利威尔逊制鞋公司生产哈杉品牌的产品。
这还不算完。随后在意大利成立了哈杉威尔逊鞋类研发中心，然后并购了中国台湾立将贸易公司，立将公司具有相对成熟的国际销售网络。
不过，这一连串的国际化布局完成之后，基于未来的一堆问题已经等在那里了。
有人曾邀请王建平谈对欧盟设限的看法，王建平觉得，中国企业正在实施“走出去”战略，企业表面上抱成团，其实思想并不统一，国际贸易摩擦问题上，需要反思的恰恰是我们自己。
按照“全球资源优化配置”战略和投资计划，到2007年，他们将在尼日利亚投资1300多万美元，建成4万平方米厂房、10～12条成型流水线、10～12条针车流水线，年产皮鞋600万双的非洲最大制鞋跨国企业。
如此宏大计划能不能如期实现，在哈杉公司呈送给温州市外经贸局的一份报告里，列举了受制于现有国家政策层面的融资、风险（安全）、外事、外交、法规和政策等六大难题，(详见《哈杉上书》),哈杉已经感受到政府支持之于企业实施全球化的意义。
目前，温州市政府的导向是招商引资，哈杉又是典型的“两头在外”（最终生产与销售）。温州已经成为世界制鞋基地，形成了竞争企业集群，研发中心放在温州，是再合理不过了。但王很清楚建立温州研发中心需要的15亩工业用地，以目前之状况，简直是奢侈的一厢情愿。
哈杉并没有像康奈、红蜻蜓、奥康那样在国内获得诸多行业荣誉，其全球化布局架构及其未来在温州本地的投资量也与政府之期望相左。
“中国人走出去创国际名牌，市场不在国内，我这个哈杉从来没有在中国做广告，怎么可能会给我评选知名品牌、驰名商标呢？而我又没太多时间去与那批手里捏着‘荣誉’和政府资源的人公关。”
哈杉最想表达的是，自己“投资向外”难以得到政府的支持。
他试图这样向政府表明他是对的：温州是个资源匮乏的地方，随着土地资源日益紧张，劳动力成本迅速提高，完成原始积累的温州资本走出去，劳动密集型产业的转移，将是未来不可回避的选择。
“受制于生产成本与国外进口商压价，以及国内同行恶意杀价，出口鞋的生产成本就占了90%，一双鞋能赚多少？”
“比如像我的厂房原来值2000万，现在升值到7000万元，我光出租厂房一年就有500万进账，我还要做鞋吗？我做鞋不一定能赚500万。”尽管王建平在域外发迹，但他无法超脱世外。“走出去”的王建平，现在需要“归宿感”了。
得意与烦恼并行。嘿，正如影片《追捕》的结尾——演员杜丘的最后一句台词所说的——“哪有个完呢”。
