相对于“出名要乘早”而言，“驰名要长久”可能更难。某种意义上说，正泰正变得越来越低调，因为外界加载在南存辉身上的压力越来越大。
细雨蒙蒙、鼓乐阵阵。
2月13日，正月初五的上午，位于浙江温州乐清市北白象镇的正泰高科技工业园披红挂绿、喜气盈门。上千名来自北京、上海、杭州、温州等地的领导和嘉宾共同出席了在这里举行的“庆祝正泰创业二十年暨科技大楼落成典礼”。
弹指一挥间。正泰这个前身为1984年创办的“乐清求精开关厂”，初创业时仅有8名员工、5万元投资、1万元年产值的“小作坊”经过20年的发展，如今成为年销售额突破100亿元大关的现代企业集团。抚今忆昔，正泰人该有怎样的感慨！
选在2005年春节期间，这么一个时间上超过了20周年，又值人们休假的时候搞20周年的庆典活动，这多少有些让人费解。而2月14日上午，在温州柳市举办的第五届中国电器文化节开幕仪式刚刚结束，通用正泰（温州）电器有限公司的开业剪彩仪式又在喜庆的锣鼓声中拉开。这样的巧合让人以为正泰的活动是第五届中国电器文化节的有机组成部分。而事实上，这一天，正泰是第一次“缺席”了电器文化节！
南存辉，这个“中国最具人气企业家”的葫芦里究竟装了什么药？
细微变化：外出时间少了、留在企业的时间多了
南存辉坦言，在春节期间举办这个庆典活动，主要是考虑到正泰分布全国2000多个营销网点的营销精英大多是温州人，一年之中，也只有春节才能让正泰的营销大军在温州会合。记者联想到正泰高新科技园内挂着的一幅条幅——“科技创造梦想，营销开拓未来”。从中，可以看出南存辉对传统的营销优势的注重和保持。的确，南存辉是一个成稳而务实的企业家。在很多企业纷纷跳入多元化轨道的时候，南存辉高喊着“烧好自己那壶水”，坚定不移地走专业化的产业之路。
也许就是这么一个务实、低调的个性，南存辉退出了这一次电器文化节的参展。“一个电器文化节，三、四天时间，几百万元出去，还不能完全展示自己的产品，倒不如借科技大楼落成的时候，慰劳慰劳企业1000多的营销精英，同时回顾一下企业在过去20年里的得失，梳理梳理下一个20年的发展思路。所以，我们把春节的慰问活动与大楼落成典礼以及20周年庆典等活动放在了一起。这样，既热闹又节约。”正泰集团新闻发言人廖毅如是说。
“都说20年是一个企业的节点。您有没有发现，南董在这个节点时期有什么变化”。记者问。
“有。他以前一年中有1/3时间在企业，1/3时间在国外，1/3时间在公司之外参加各种社会活动。但他现在出去少了，留在企业的时间多了，一年中有2/3的时间呆在了企业。”
显然，一惯以成稳著称的南存辉显得更加沉稳和低调了。
少出去的原因：忧患意识的加深
“他说现在不出去的原因是因为感觉到正泰的基础并不是很稳。虽然，正泰已经在低压电器产业里跻身中国第一、亚洲第一和世界第三。但现在的行业进入者很多。环顾四周，你会发现自己正处于‘前狼后虎，旁边躺着一头大狮子’的夹缝当中。”
这里的“前狼”是指到我们家门口来竞争的跨国公司，“后虎”是指后来居上的民营企业，旁边的大狮子则是指“醒”过来的国有企业。
听说，南存辉曾经这样解释他现在少出去应酬的原因。他说，“很多地方邀请我去做报告、介绍经验，其实我们正泰的发展远没到可以吹嘘的时候。”的确，正泰过去的20年，更多的是机会型的增长方式。现在，随着竞争对手的转变，随着国内外经济形势的发展，这种机会型的增长机会不多了。要靠战略调整来实现企业的新的跨越。
在正泰集团报纸上，有一段董事长和员工的对话。员工问南存辉：“如果是五分制的话，南董给自己打几分？”
南存辉的回答是“最多打2分。等过了10年、20年再回头看，假如可能将20年的发展用10年来完成，那么只能打1分。过去只能当做回忆，当作责任。发展是无止境的。比起百年企业我们还差得很远……”
以前，正泰的战略是集中度（专业化）战略、差异化战略和对比优势战略。现在，成本对比的优势已经日益消失了。去年出现的原材料上涨等情况也令正泰措不及防地体会到了战略性全球采购的重要性。而当一个国家人均收入超过3000美元时，就会面临世界动荡对企业的影响。这个时候，企业不仅要考虑发展还要考虑安全的问题……
战略思考：下一个20年的“三化”道路
未来20年的正泰是否依然能够凭借原来的战略制胜？南存辉的回答是否定的。他认为根据企业的转型需要，应该启用两大策略——企业发展战略的调整和执行力的强化。
客观地说，正泰过去20年的发展，其战略定位准确性功不可没。其集中度（专业化）战略的另一种表述是“用减法做大企业”。比如自从1996年就开始合作的上海正泰乐通电信设备有限公司，因为感觉到与主业的关联度不大而剥离了出去，把正泰所持的股份作价4500万卖给了经营者。对此，南存辉的说法是“抓住自己熟悉和相关的产业，争做行业冠军”。所以，在正泰20年的发展过程中，抗拒多元化诱惑，不断地删繁就简，形成精干的主体。用减法做大了企业。
而其“人无我有”的差异化战略则更多地表现在“用加法做强企业”上。即做好产业链的延伸，形成了立足低压、跳出低压，中、高压兼备的产业链的格局。比如，正泰仅低压电器产品就拥有300多个系列、500多个品种、2万多种规格。打造了“人无我有”的优势。
一个优秀的企业家总能顺势而变。在20周年的大庆典礼上，南存辉的发言简短而干脆，炯炯有神的大眼睛坚定地看着远方，无声地思考着未来的发展大略。他的内心里为正泰描绘了未来的蓝图——
正泰未来20年战略可以集中表述为“科技化、产业化、国际化。”南存辉为此提出了方略：“一个目标、两条主线、三大体系、四项管理”——围绕打造世界一流电气制造企业的目标；牢牢抓住科技研发和市场开发两条主线；建立全球化的技术研发体系、全球化的营销网络体系、全球化的物流采购体系；通过战略管理、基础管理、品牌管理、企业文化建设管理这四项管理来实现正泰下一个20年的梦想。
GE消费与工业集团大中国区总裁金飞翔(JimFisher)先生在2月14日通用正泰（温州）电器有限公司的开业仪式上动情地说，他在通用工作了30年，在亚洲工作了6年，他一直希望在中国地区可以找到一位可以长期与GE合作的伙伴。经过漫长的搜索，他们在3年前找到了正泰，并认为正泰在中国有最好的生产能力与销售网络。显然，通用在中国的“本土化”与正泰的“国际化”很好地结合在一起了。
“产业化、科技化、国际化”是正泰未来20年的努力方向。南存辉胸有成竹地在庆典仪式上宣布了正泰的“三化”方向。
基业长青：一个比20年更深远的思考
“假如给您的团队打分，您会打几分？”在从乐清去温州的路上，记者问南存辉。
“如果采用五分制，我会给正泰的团队打4.5分。因为这个团队爱学习、敢创新、敢拼搏。”南存辉自豪地回答。
“那您最近最爱看的是什么书？”
“是《基业长青》”
记者曾经读到过他给正泰的职业经理们的一封公开信。在信中，他要求每位经理都抽出一周的业余时间好好学习这本书。从《正泰报》的相关报道中，记者还领略了正泰“学习型组织在行动“的智慧风暴。
“《基业长青》对公司永褒卓越的根源提供了宝贵的见解，并为有志于建立经得起时间考验的伟大公司的经理人提供了实际指导。”南存辉在推荐经理人阅读《基业长青》的公开信中这样介绍。
“我们的经营理念是诚信为上、制度为纲、以人为本、谦学有常。让我们以创建学习型企业，争做知识型职工为契机，通过持久的学习，提高素质，创新管理模式，追求卓越绩效、实现基业长青。”
南存辉，一个务实、低调的企业家，却有着极强的鼓动能力。正是在他的打造下，正泰团队虎虎生风、生机勃勃。而以前南存辉一年只有1/3时间在企业，2/3的时间在外面的时间表则检验了正泰团队的战斗力。
“听说正泰的股权改革进行了三次，那么您现在是否还是控股股东？”由正泰团队，记者又想到了南存辉的家族——毕竟正泰曾是家族企业。
“我只是一个大股东。正泰的股权结构，每年都在变化。我自己都记不清楚我到底还拥有多少股份。只要企业能够健康、快速、持续、安全地发展，我个人的股份占多少并不是最重要的。”
“那么，您是否考虑过将来企业的接班人问题，您是否考虑做满下一个20年？”
“当然也经常想到接班人的问题。我的想法是：我们必须在正泰内部培养接班人，让他在正泰里经受锻炼，认同正泰的价值观和企业文化。比如GE选接班人，首先会要求接班人对企业文化的认同。但选出优秀的接班人是一个比较长的过程。我想，我会在退下来之前把接班人培养好。”
“您有可能在自己的孩子中找接班人吗？”打破砂锅地，记者又问。
“我们也不排除在大股东的子女里面培养和选拔，所谓举贤不避亲。但反过来如果他没有能力接那么的盘子，我们也决不会唯亲是举。我们最近还专门召开过一个大股东会议，讨论大股东的子女们的培养问题。我们希望这些子女先到外面锻炼锻炼，然后再到正泰来发展。说实在的，我也好希望能够悠闲地睡睡觉、钓钓鱼（我还是小时候钓过鱼，后来一直没有时间重拾钓鱼竿）。但接班人问题不是一躇而就的。目前，还是以带好团队为重。”
“以前，有一个细节制胜的说法，后来又出现了战略制胜的说法。那么，正泰的基业长青，是否要靠团队制胜？”
面对记者这样的提问，南存辉笑而不言，郑重地点点头。结束了20周年的庆典活动，他匆忙地在细雨中步入快速驰向远方的小车……。
正泰档案
在册员工14500人，总资产42亿元，2004年销售额119亿元，利税12亿元。集团现辖6大专业子公司、50多家持股企业、800多家专业协作厂、2000多家国内销售网点，并在世界70多个国家和地区建立了办事处、分公司和总代理。并由当初只生产一个开关，发展到成为低压到高压、元件到成套、传统制造业到自动化系统集成，形成了高、中、低压和成套设备并举的电气产业格局。
“正泰”商标被国家工商总局认定为中国驰名商标，三大系列产品跻身“中国名牌”，企业规模连续多年荣列全国民营企业综合实力500强前茅。
