从“治”到“智” 管理如何更快响应

　　制造本身是一个复合的概念。一般来说，制造包含了“制”与“造”两层含义。“造”指的是生产，但制造不仅是生产，“制”也包含了制度、方法、标准和规范等含义。提到数字化，很多人第一反应是想到与数字化技术相关的设备、信息化看板或大量的数据。但数字化并非设备、系统和方法的简单堆砌和叠加。数字化转型，人才是执行关键，也意味着需要打造一个相匹配的数字化管理体系。

　　●南方日报记者郜小平姚翀

　　产线怎样变

　　个性化产品也能规模定制

　　联想集团南方智能制造基地，在工厂内的环形传送带上，已经形成完好包装的笔记本电脑产品有序运送，间隔分明，规制一致。

　　“在很多人的印象中，笔记本电脑生产，一定是规模化作业。但在这里的产线上，10台以下的订单占比达60%以上，同时，需求是不确定的，订单量波动也非常大。”联想集团南方智能制造基地负责人孟繁一介绍。

　　这个基地生产的产品，除了笔记本、台式机、服务器、平板电脑、手机等联想传统业务外，还将承载孵化生产各类智能产品，如智能模块、智能终端、智能穿戴设备、智能家电等。基地共生产产品品类超过50种、近10万种配置的产品，覆盖全球180多个国家和地区。但与如此大的产量能力相比，订单的交付能力，却是“柔性”的。

　　智能排产系统通过智能算法将排产考虑的60多个因子综合考量，满足每日5000笔订单，60%在10台以下的小批量排产，由工时三四个小时缩短到只需要3分钟，甚至对于小于5台的订单，智能排产及生产系统，也可以从订单执行、生产计划，到产品投入产出全制程数字化管理平台，进行订单生产状态的全覆盖管理。

　　该基地共有9条自动化生产线，其中，5号、6号笔记本生产线自动化率达60%。联想集团高级副总裁、联想全球供应链负责人关伟介绍，这些产线是做真正的运营，不是只为做展示、让大家觉得很漂亮，毕竟还要跑日常的业务，如果成本太高，客户、用户是不接受的。我们需要寻找整个产业智能化、自动化以及产品成本的最优解。

　　对产线的管理更快，同时也要更精打细算。在用友网络执行副总裁兼CTO樊冠军看来，国内企业要和国外进行竞争，必须在管理会计上提升，要做事前的成本估算，也就是定额化。“比如生产一瓶矿泉水，就要计算出生产这个杯子、瓶盖、标签的每一道工序、工艺，到底要多少钱，才能知道原来这个矿泉水瓶子的定额是多少，如果最终企业生产的时候与成本有差异，就要分析原因。”

　　业务如何变

　　一体化管控形成“一盘棋”

　　数字化的应用，从产线不断延伸到财务、人力等方方面面的变革中。

　　“在最高峰的时候，博纳德有300多名财务人员，而现在只需要30名就能处理原有的工作量。光一个报销，贴票、上传、签字，就要走很多流程，如今通过系统就可自动处理，大大简化了工作流程。”博纳德集团高级副总裁吕修兰说。

　　维达纸业也面临着管理一致性的变革。除了江门，维达纸业在北京、浙江、四川等地布局了接近10个基地，如今，这一套数字化方案也逐步从江门走向全国的工厂。

　　“江门工厂的数字化能力，可以在北京、浙江等工厂复制。”维达集团时任运营总裁王波说，每个工厂在数字化升级过程中，都可以发现自己的亮点，这些成果共享，可以让更多工厂相互学习、相互借鉴，如今大家都学会了如何看数据分析。

　　让业务形成“一盘棋”，也是美的数字化的一个重要方向。方洪波在回顾美的数字化十年历程时谈到，2012年，美的开始真正意义上的数字化转型。彼时，数字化还只是一个开始，美的的核心思想是加强集团管控，因为集团业务越来越多元、产品差异越来越大，区域也越来越广，并走向全球。这么大的一个集团，如何保持一致性？内部提出了“632系统”，即6个运营系统、3个管理平台、2个技术平台。

　　从管控的角度，从一致性到应用数字化的工具，对企业运作、价值链等各个环节尝试调整。方洪波举了一个例子，过去销售一台电饭煲，要通过代理商、分销商、零售商，运到各个省份，再到每个地市的仓库，商品再从仓库流转，光物理转移就要经历六七次。如今，一个电饭煲从美的工厂到消费者手上，实际的物流成本只需要10元，就可以发到全国各个地方，因为整个管理链条缩短了。

　　组织怎么变

　　扁平化方式提高效率

　　值得一提的是，以往的金字塔组织结构正在不断扁平化，层层叠叠的管理架构也因此不断压缩和精简。

　　美的集团通过扁平化组织架构变革，打造“T+3”全价值链数字化运营体系，以客户为中心，改变组织的商业和运营模式，降低组织间的摩擦，实现组织效益的最大化。

　　大型集团企业的业务变革，往往被称之为“大象转身”，越是体量巨大的企业，变革就越难。在过去，腾讯在面向C端时，多数公司都讲究“赛马机制”，小团队作战，更灵活但缺少协作；面向B端，讲求协作、流程、体系、规范，否则散沙一般的各部门，很难真正为客户创造价值。

　　面向ToB领域，腾讯也在快速调整自身架构。腾讯云花了大力气，完善体系和流程的搭建，比如，建立了跨区域跨行业的客户成功中心，确保所有的新获取项目都能够得到统一化的服务。

　　腾讯集团副总裁、政企业务总裁李强举例说，过去，腾讯服务的每个行业都有自己的销售、研发、架构、交付团队，在行业初期，这样的结构非常高效，但是当营收规模越来越大时，就要将所有散落在不同行业的职能抽离出来，组建统一的服务团队，标准化的流程能大幅提升交付质量，成本也能得到有效管控。

　　面对快速增长的“第二曲线”业务，中兴通讯在架构上也做了更灵活的“适配”。两年前，中兴通讯布局成立“特战队”，每支特战队由集团高层亲自带队，目的是积极调动行政资源，提高组织效率。

　　按照原有的服务路径，需要经过政企事业部、产品规划部，再到研发设计等多个部门，而数字化服务的需求又以定制为主，造成了对市场的反应能力偏慢。于是，中兴将研发、产品规划、营销团队整合成短平快的小团队方式，按照“全国一盘棋”方式运作。

　　作为全球前四的通信设备商，中兴在行业内经常与华为相提并论。两者的发展轨迹的确非常相似，颇有“英雄所见略同”之感——华为自2021年也成立20个深耕行业的“军团”。

　　企业的数字化转型，已经不是单纯的技术问题、管理问题、人才问题，而是必须将企业战略、业务模式、业务流程、组织能力等综合因素考虑在内。

　　调研笔记