三年前，在浙江工商大学就读MBA，每每听到老师讲到企业经营战略规划时候，总感觉与自己有些遥远，所选用的案例都是名企，比如早就灰飞烟灭的三株，太阳神。成功再度创新转型的巨人，美国的GE专业多元化，海尔的核心竞争力多元化等等。当时的感触并不是很深，因为没有亲身所见与感受。

　　最近两年及今后很长的一段时间，中国的经济在逐步递减形式的低速运行。在这样的大背景下，中国的中小企业开始恐慌，企业到底走向何处。成本压力，用工的困惑，竞争的压迫，企业经营战略，商业模式如何决策?而一旦稍有不慎，不能审时度势，不能再舍和得间进行计算，企业必将走向不归之路。改革30多年到现在，野蛮式的管理和发展已经是穷途末路了。结合自己的下游化纤行业，近来的感触便多了些思考。其实管理是科学，早在书本上就有的实践理论与规律，为什么企业总是重演历史的悲剧呢?

　　企业战略在关键时期如何决策，其实战略就是决策。很多企业家总是想到要做什么，却没有思考不能做什么。

　　以下从下游几个典型的失败与成功的企业进行分析

　　案例1：化纤企业A早在2003年，中国化纤行业迅猛发展时期就开始成了。企业经过几年的发展，每年的净利润在500-1000万。企业在发展6年后，也恰逢2008年的危机后，市场忽然受到萎缩，再加上竞争，企业经营情况比前几年要差。企业开始进行二次创业。当时有一个化工项目经过考察，前景和利润很好。企业开始决策投资。从09年到12年4年间，企业先后投入近1亿元。在试产过程，产品不合格，设备也有问题，而且市场从当初的好行情也逆转。原本化纤厂还能持平。由于新项目资金一部分是从化纤企业来源，等于是化纤企业的流动资金被迫投入，导致化纤厂逐步陷入困境。

　　案例2：化纤企业B同样是2003年投产，客户原先就是从事PET生产瓶子行业。同样企业在发展中，竞争的压力。但该企业没有多元化，跨行业。而是从开始的一条生产线发展成三条生产线。当低成本，规模显示效益后。企业为了走品牌和提升品质的营销之路，开始进行在产业链中向上游延伸。即开始进入化纤PET的原料项目。一方面可以为自己提供化纤生产原料，品质更稳定，成本更低。同时可以为其他化纤企业提供高品质原料。该企业目前经营情况非常好，一年基本没有淡季。因为市场总是有的。虽然蛋糕小了。但你所得到的却是多了。

　　案例3：化纤企业C是一家老企业，90年代投资。当时由于行业利润相当好，公司在江浙一带工投资四个分厂，2005年后，公司经营就调整。现在留下两个企业，一个是做化纤清洗设备;另一个厂仍然生产化纤，但产品逐步转型。走向差异化，定位高端客户的需求。目前这家企业的运营也非常好。

　　以上三家企业为什么A企业失败，B,C企业成功呢?

　　第一，企业在经营战略选择上，不要盲目多元化，对一个新的领域进入首先就要考虑可能的风险和风险对策，否则拖垮了本业。

　　第二，企业可以再产业链延伸做文章

　　第三，企业在客户定位上可以做文章

　　其实战略规划并不复杂，复杂的是人心，是一种浮躁的心态。中国企业其实90年代很多多元化的企业都走到末路。有些知名企业甚至在当地被称为第二经委，结果都是失败了。