集团化企业的薪酬管理与单体公司相比面临的情况更为复杂，挑战也更大。常见的关键问题如下：

　　问题一：是否需要建立统一的薪酬体系？

　　如果不建立统一的薪酬体系，集团内部岗位没有统一的价值评估，各分子公司各自为政，薪酬水平更多同分子公司的历史水平相关，而不是同现实效益挂钩，公平性则 难以体现，造成集团内部人才流动困难。如果建立统一的薪酬体系，一方面会有现实困难，一方面可能会导致“一刀切”，挫伤部分员工积极性。

　　其实，对于这个问题，与其说是否“需要”，不如说是否“可能”。中国很多国企的集团化过程，并非是企业自发形成的，很多情况下是政府出面的“政策婚礼”。被 集团在一起的企业，由于行业不同、业务不同，特别是部分行业由于垄断或其它因素，行业收入差距较大。在这种情况下，集团总部想统一薪酬体系，遇到的阻力是可想而知的。

　　排除以上情况，当前集团化企业业务多元化，跨地区、跨行业、甚至跨国别经营已经成为主流现象，多个不同行业的分子公司有没有可能建立统一的薪酬体系呢？笔者认为，还是有可能的。

　　“统一”并不代表“一刀切”。建立统一的薪酬体系，是指在集团这一统一的体系内进行薪酬整体架构的设计，而不是“一刀切”的薪酬水平。统一的设计是指从集团视 角对各业务板块、人力资源特点等进行分析，统一薪酬策略、结构框架，对于职能类似、人员素质能力要求类似的岗位统一规范薪酬，对于个性化的业务类岗位，仍然可以个性化的设计，但要服从与整个集团的战略需要。

　　建立兼顾“共性”与“个性”的统一薪酬体系，一方面有助于加强集团的薪酬管控，确保各子体系的薪酬管理与集团整体的薪酬体系框架的一致性，形成合力，而不是相互博弈；另一方面，也便于员工的合理流动，保证文化的一致性、增强员工的归属感等。

　　问题二：如何建立统一的薪酬体系？

　　统一薪酬体系的基础是将集团所有岗位纳入统一的岗位体系，进行岗位价值评估。

　　岗位价值评估的一般程序如下图所示：

　　岗位价值评估常用工具：

　　集团化企业岗位价值评估关键控制点在于：需要组织多场岗位评价，除了每个分子公司对本公司内部基准岗和非基准岗打分，还要成立专门的岗位评估小组，对所有分 子公司的基准岗进行评价，以便确立统一标准，形成集团基准岗位表，再将所有非基准岗位根据与基准岗位的相对差距进行插入。

　　由岗位价值差异决定的薪酬差距可以体现在“基本工资”及旨在分享整个集团收益的“效益奖金”部分，此外，各分子公司还可以根据本企业的实际情况，设立“特别奖励”，诸如：项目奖金、销售提成等等，当然要有配套的绩效管理办法与之对应。

　　这样的统一体系的设计，既保证了集团内部的相对公平性，在统一的体系内进行人员轮转，并共享集团效益；又兼顾了业务特点，鼓励相关岗位设立额外奖励，通过把业务做大、把蛋糕做大的方式，收获更多的额外奖励，拉开薪酬水平差距。
　

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来源：正略钧策 责任编辑：赵金　　　

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