激进变革的教训

　　第一次放权，我就胆子很大，不到三个月直接委任小杨做总经理，五位创业元老为副总经理，全部听从杨总调遣。

　　小杨刚上任，就发现了好利来的很多问题，出台了一系列管理措施，制订了详细的《经营手册》，在组织结构上也进行了大幅调整。当时，虽然他的这套改革方案得到了我的支持，但因为的确触动了原来的团队里很多人的利益，而遭到公司上下的强烈反对，那些措施根本执行不下去。在一次公司会议上，五位副总加上我六个人，为了总经理人选的问题进行了激烈的争吵，结果谁也说服不了谁。最后，五位副总全部辞职，小杨也深受打击，心气不再，不久也离开了。

　　有了这一次的教训，我开始反思，“空降兵”不了解公司情况，太过激进，容易和企业原来的团队发生冲突，必须要给他们留出更多的适应和成长的时间。但首先，必须在企业内部给他们腾出一个空间来，让他们得到更好的锻炼和培养。

　　小杨走后，我把五位副总重新请回来。之前，他们在集团里都是负责一两个部门的，但因为地位特殊，实际上享有很大的权力，他们不希望企业有任何改变，从而影响到他们的利益。于是，我把全国市场分成六个大区，我自己直接管一个，其他五个分给他们每人管一个，各自持有所管的那个大区的股份。突然要他们退出集团管理层，自己当家，五位副总的积极性都很高。那一年，好利来在全国开店超过200家，比上一年增长了近一倍。

　　更重要的是，他们各自当家后，才知道柴米油盐贵，才开始认识到，只有公司好了，自己的利益才有保障。而要想公司好，就应该启用更有能力、更有激情的人来管理公司。元老们的思想工作做通了，我又开始着手第二次放权。

　　接班人的预备役

　　1998年，好利来在全国范围内举办了一次大型的人才招聘活动，当时也有很多肯德基、麦当劳的员工前来应聘，现在已经担任好利来总经理的谢立就是其中之一。

　　面试时，经过前一轮几位副总的筛选，最后剩下20位候选人，这时我进去参加旁听。虽然记不清当时具体问了哪些问题，但谢立的表现引起了我的注意，他关于做企业的许多理念与我不谋而合，很多观点都说到我心里去了，尤其是他身上那种谦逊品质给我留下了很好的印象。

　　我一直认为，做事情，能力是需要的，但价值观上的认同是第一位的。接班人在发挥他的强项的同时，也必须能够真正领会企业的文化。他必须要知道我内心的标准是什么，这种东西是要用心去体会的，不是一两句话能说得出来的。我当时的直觉告诉我，谢立能够明白我心里的想法。就这样，当时年仅25岁的谢立加入了好利来，但没有人告诉他，我是把他当作接班人来培养的。当时，他在天津的一家店里从实习店经理开始做起，一段时间后因为表现出色我把他调到自己身边做营运助理，后来一步步提升为营运副总监、营运总监。八年的时间，他几乎掌握了我全部的经营管理心得。

　　一开始，谢立不敢自己做决策，很多事都要来请示我。有一次，我外出拍摄走了半个多月，结果很多决策，他们宁可延误时机，也要等我回来拍板。当时，我十分恼火，大发了一通脾气。但后来想想，其实问题在我，是我没有对他们进行明确授权，也没有教会他们承担责任。交班的过程不能急，要慢慢去磨合。在我看来，授权的关键是创业者本人的心态要放开，不能因为怕底下人犯错而不敢放手。谁都会犯错误，犯了错学到了经验，自然也就得到了成长。

　　2004年，我任命谢立为公司执行副总，负责公司一切日常运营事务，自己又跑到非洲去拍照了。那一年，正好是好利来开店很集中的一年，在原先300多家的基础上又新增了150多家。新店开得快，人员培训却跟不上，这肯定会导致服务标准的降低。这些问题在2004年年中的顾客调查报告里已经开始暴露了，但当时的小谢，用他自己的话说是“沉浸在速度和数字快感之中”，没有意识到这一点，但后来他还是写了一个深刻的检讨给我，主动反思问题所在。

　　曾经有人问我，应该如何去考核这些职业经理人。我想，关键是选对人，创业者能够给他们提供的只是一个舞台。真正的人才是会自我激励的，他只要站在这个舞台上，担任这个职务，就能够知道自己的责任所在。在我眼里，小谢就是这样的人。

　　2006年初，我再次授权，把公司总经理的职位交给他。那之后，我每年只听一次总经理述职报告，在大的战略方向上把把关。具体的运营，比如每年新开多少家店，在哪些地方开店等等，全部都由他们自己决定。但是有一个部门，我每个月都要过问一次，就是好利来的品控部门。我不是不放心，而是想以实际行动告诉谢立，我可以不规定好利来每年一定要新开多少家店，多长时间里一定要打进像上海这样具有战略意义的市场，但品质是食品行业生存的根本，是我最重视的环节。没有人会开车到离家很远的地方只为了买个三五块钱的面包，好利来能够走到今天，靠的就是我们的服务品质。当顾客踏进身边的好利来门店时，我们就要能够留住她。谢立也的确没有辜负我的期望。他很用心地去研究面包的用料、发酵程度，对于面粉、奶油，甚至叉勺、餐巾纸这些原料供应商，实行“末位淘汰制”。对于批量大的厂商，还会派驻厂代表，以检测供应商的各项产品数据。

　　好利来现在的目标不是要做规模最大的蛋糕连锁企业，而是要做品质最好、服务最细、品牌最强的公司。现在有很多食品连锁企业在做融资上市，但品牌不是靠钱堆出来的，而是将产品注册在消费者的心里。在这一点上，我相信好利来在专业人才的管理下会越做越好。