几年前，有人说“华峰”抓住了一个机遇以后，就像发了酵的面包一样大起来，用手捏一捏，软绵绵的不着力。这是个比喻，可这个比喻却说到了“华峰”的痛处。自省的“华峰”，最终依托发展，以强化企业凝聚力和向心力的制度和管理提升，在近几年伴随集团的成熟而成熟。
今天走进“华峰”，你会感觉到“华峰”不是面包，而是一块慢慢成型的“钢”。用著名经济学家董辅的话说，“华峰”已成为“新温州模式的代表”。
管理提升：粘合断裂“华峰”人的忧患意识由来已久，这种忧患意识出于对企业理性务实发展的思考。
集团董事长尤小平在任何场合都不讳言，他告诉记者，在信息流与资金流以惊人的速度运转的今天，一些国际化工巨头想要再造一个类似于“华峰”的企业易如反掌，那么“华峰”是靠什么来体现自身优势？在原始积累阶段企业追求一种跨越式的发展，可过快的增长速度一旦超出了企业的管理水平和控制能力，某个环节上出现断裂靠什么粘合？
这样的顾虑不无道理，可在“华峰”还没有出现断裂前，以管理提升为“原料”的粘合剂，就早已预备在案。
2002年11月8日，“华峰集团”管理提升工程正式启动。因对自身不足的充分认识，集团聘请了中国社科院工业经济研究所作为智力支持单位，共同组织实施，以期在这个“大”提升中实现管理技术和管理手段的提升、企业管理者素质的提升、企业核心竞争力的提升、企业综合效益的提升及企业社会影响力的提升。
的确，从正视自身不足的角度看，“华峰”的崛起不排除机缘巧合的因素，产业基础是它的优势，以此为界定标准，“华峰”是成功的。可用理性的观点进行审视，谁能保证随着时间与空间的变化，这种优势不会失去？这样的认识到位加上依照自身实际的对症下药，“华峰”延续原先的探索迸发出来的发展后劲，才令人为之侧目。
我们在“华峰”采访时，看到了集团全新的构想：到2005年产值突破30亿元，到2010年产值超过100亿元。这个目标有巨大的市场需求为基础，对“华峰”来说，关键就在于管理的提升，能否通过科学的操作适应市场的竞争。
母体突破：促进新生“华峰”从起步到辉煌，可以说一直都在传统的“温州模式”框架内运行，明显的家族制在初始阶段以其无可比拟的优势支撑着“华峰”。但随着发展和企业的做大，以现代企业制度强化家族制的软肋，就有了必要性和紧迫性。
在启动管理提升工程之前，“华峰”已逐步将现代企业制度付诸实施。但作为一块叩击传统“温州模式”的敲门砖，一切都仅仅是开始。
1999年，在投资集团氨纶项目的同时，集团决定同步组建浙江华峰氨纶股份有限公司，其中集团公司出资51％，49％由自然人出资。这是从母体突破，在外体新生，促整体提升的关键，也是集团现代企业制度最初的框架。其后，集团调整股权结构，将股份降到了47％；公司总经理实行了聘任制；董事会9名董事，独立董事3名，非家族董事占4名，家族成员只占2名。集团承担起积累资本、积蓄力量和壮大实力的重任，氨纶公司从母体剥离后，则以全新的形象应对市场。有了第一步就有第二步，今年，“华峰”在上海投资的超纤项目，集团仅占25％的股权。
让华峰氨纶公司从母体剥离后独立运行，从“做久”的角度去考虑，可以减轻牵一发而动全身的整体风险，跳出民营企业“其兴也勃，其亡也忽”的周期性怪圈。相对独立的运行，还可以摆脱传统模式的束缚，让企业拥有更多的自主权。
事实也表明，氨纶的独立性使它拥有了闯荡市场的主动性。而氨纶实践，也是集团确定“管理提升”的母本。目前，氨纶公司结束了为期一年的上市辅导，有望在明年成为我市第一家在内地上市的民营企业。这是一种资本经营，是一种观念更新，对于“华峰”来说，更是一种迫使企业走向规范化运作和提高企业综合素质的手段。
确定今后的发展目标时，“华峰”在“做大、做强”之外用一个“做久”来表明信心。以变应变的探索与实践，我们深信“华峰”会走得更远更好。
来源：中国温州人网 责任编辑：张淑兰
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