一、负责任不怕惹人怨。
一个好的领导者是必须对群体之共同福利负责任的，这也就是说群体中有些人可能会对你所采取的行动或决定感到不悦。试着想讨好所有的人就只能是个庸才、此时你将失去做重大决定的机会，你将不敢与需要面对的人面对，并且你也将无法论功行赏，就因为怕一些人可能因此而对你争吵不已。
讽刺的是，若将麻烦事拖延不决，试着不让任何人生气，并且不顾他们个人表现同等对待每一个人，所得到的结果就是你将只会让那些团队中最有创造力和生产力的人越来越气愤而已。
二、当部属不再带着问题前来求援，即代表你不应再领导他们。他们不是对你的帮助失去信心，就是认为你根本不关心成败，这都代表领导权的失败。
如果做一个实地测验，大多数的高阶管理层都会面临失败。
第一.高阶管理层经常设定许多沟通障碍,使得部属寻求协助的企图看来可笑。
第二.高阶管理层经常塑造寻求协助即是弱者的企业文化，下属只有尽量掩饰弱点，当然组织也相同受害。
真正的领袖应使自己的协助随手可得,而且即使要求高标准,也应给部属不断的挑战，并对部属的努力付出关心,当然,领导者更应塑造一个以协助问题分析代替责难的环境。
三、别被专家或学者的牛皮给唬了，专家拥有的资料比他们的判断能力还多。学者的想法也会有近亲通婚的现象，变得像是白血病患者，对现实世界残酷的变化毫无抵抗力。
小公司和刚开始起步的公司无法好整以暇地找分析专家，他们也没什么钱可以供奉精英阶层，必要时总经理也得亲自接电话或者送货，每个列名账册上的员工都会对他公司的盈亏有贡献。可是当公司变大之后,他们经常忘了是什么条件让他们有开始时那般活力的：像是全面参与、平等、不拘泥形式、贴近市场、大胆、冒险、速度、灵活。从象牙塔出来的政策通常对冲锋陷阵的人产生反效果，实际上领导人要对这些趋势有所警惕。
四、不要惧怕挑战专家，即使在他们最专长的部分。
从专家身上学习，观察他们，将专家视为良师与伙伴。但是要记得，即使专家在知识及技巧上也有级别之分，有时即使专家也会变得自满与怠惰，领导者不会从任何人的盲从产生。
全录公司的巴里一针见血地警告他的属下,如果请了一个只会说是的人为你工作,那么你们二者之间，有一个就是冗员。好的领导鼓励每个人的发展。
五、决不忽略细节。
当每个人的头脑都迟钝或思想不集中时，领导者更需加倍警惕“策略相当于执行”。世界上所有伟大的计划或愿景，如果无法被迅速有效地落实执行，那么就一点价值也没有了。好的领导者慷慨地授权于他人，但是每天会专注检视细节；不好的领导者，即使自认为是革新的远见卓识者，却认为他们的工作远高于检视操作上的细节。检视细节的烦人例行公事会导致盲目遵从与自满，那是会使每个人脑筋变迟钝的。这就是为什么好的领导者会非常专注于检视细节，他们不断地鼓励人们去挑战整个过程。领导者不仅是最重要的组织者,更是最重要的破坏组织者。
六、你不知道你会成功，直到你尝试以后。
你知道，“得到宽恕比得到同意来得容易”。那是真的，好的领导者不会等到正式的同意之后才去试验。他们是谨慎而不是鲁莽的，但他们也了解在许多组织中严酷的生活现实。如果你要足够的人同意,你将不可避免地碰到有人说“NO”。较少有力的中层主管认同这个观点：“如果我没有明确地被告知‘YES’，我不会做它.”；然而好的中阶主管相信，“如果我没有明确地被告知‘NO’，我可以做。”这是这两个观点的最大差别。
七、持续不断地留意表面状况以外的事。
“如果没有损坏就不需修理”是句自满、自大与吓唬人的话。这是怠惰的托辞，称为没战斗力。它是一种假设今天的事实会以有条不紊与可预料的方式延续至明天的心态。这完全是空想、幻想。你在这样的文化下将不会找到专业积极的人来对出现的问题采取解决的步骤。
八、组织不能真正地完成任何事情，计划亦然，空谈管理的理论更没办法成就任何事。努力付出之后的成功与否，取决于参与的群体。只有吸引最优秀的人才，方能成就伟大的事业。
“在知识经济的年代，最佳的资产就是‘人才’”。我们常听到这句话，以致于它变得像陈腔滥调。但是有多少领导者真正将这句话付诸实践？人们常被高层主管当成(无能力的)小棋子而任意摆布，这或许说明了为何有这么多的高层主管终日都忙于交易的完成、组织的再造，或钟情于一些最新的管理时尚。又有多少主管能真正的以致力创造一个最好、最明亮、最有创造性的环境为目标，来吸引、留住人才，并能真正地释放出他们的潜力？
九、花俏的头衔不算什么。
在运作良好的组织中，头衔照常不算什么，他们顶多告诉人们你的“授权”范围。但就真正能发挥影响力以鼓舞人们的“权力”来说，头衔的意义不大。人们会对人表态，虽然这些人形式上没什么权力，但有的是活力、执行能力、专业能力、与认同团队合作以及认同产品的能力？另一方面，不具领导魅力的管理者，也许有正式的高职位与闪亮外表，但对其他人却不具影响力，仅能得到他人极少的认同。
