花瓶”经理正当时
 
    “现在还有猎头在找我，希望我出任一个公司的总裁，不用去上班，就挂个名，说白了就是去当花瓶经理人，为该企业在必要的时候抛头露面。” 北京汇智卓越企业管理咨询有限公司董事长高建华与花瓶经理人这个词语颇有交情。虽然对方给高建华的报酬足让高建华心动，但考虑再三，希望能够体现自我价值的高建华还是没同意。
　　
    虽然有些经理人与高建华有着相似的考虑，但在加盟自己寄予厚望的公司以后，依然逃脱不了“花瓶”的宿命。高速发展的民企创始人高调请来职业经理人、最后又弃之不用的故事已经演绎了无数版本。

　　当然经理人成为花瓶也不仅仅都是企业的安排。在中国经理人群体逐渐兴起、明星经理人越来越受到大众关注的情况下，免不了有些经理人想通过“花瓶”包装自己，来提高自己职场呼风唤雨的能力。
  
    当经理人成为“花瓶，对企业和职业经理人自己来说，是否都是悲剧？

    “花瓶”经理是怎样“炼”成的
　　
    如果企业出的价码足够高，那么职场上的“花瓶”经理人也会相应增加。

　　虽然北京汇智卓越企业管理咨询有限公司董事长高建华拒绝了一些企业让他充当“花瓶”经理的要求，但在知情或不知情的情况下，“花瓶”经理人依然盛行于许多高速发展的民营企业或者准备海外上市的中国企业。

　　民企：经理人“花瓶”宿命

　　绝大部分的民营企业在完成原始资本积累并逐渐做大后，开始向大规模、国际化方向发展，这时企业最需要的是一位有学历、个人能力突出、号召力强的经理人，引入现代先进的经营管理机制与体制。

　　“‘花瓶’经理人中绝大部分都是有较高学历或曾在大企业任过职的资历深厚人士，而国内的一些中小型民营企业老板看中的也正是这些经理人的这些背景。” 高建华说。

　　毋庸置疑，从企业老板的角度来讲，引进职业经理人是要解决问题的，而不是用来作为“花瓶”的。但愿望总归是愿望，最后的现实总是让老板和经理人都追悔莫及。

　　作为2004年成立的中国两大温州民营财团的首任执行总裁，杨新泉和王绍庭直到今天被人们再次提起二人时，都自觉不自觉地把他们与“花瓶经理人”放在一起。

　　2004年，由温州九大行业巨头注资百亿元资本自我捆绑成立的中瑞财团招募当家人，原武汉凯迪电力总裁助理杨新泉“被‘财团’这一新概念以及‘建立现代企业制度’的豪言壮语所吸引”，从四万报名者中胜出，成为中瑞财团首任执行总裁。王绍庭则是在中驰股东力邀下出任CEO的。

　　2004年8月18日，王绍庭离开中驰财团时，他还尚在试用期中。一个月后比他早到中瑞报道的杨新泉也悄然离开，两个人的就任时间总和不到5个月。

　　杨新泉和王绍庭成为“花瓶”的遭遇极为相似。

　　杨、王二人出任CEO的一个前提条件是，股东们承诺的所有权与经营权的分离以及“现代企业制度”，合同也已写明各自的责、权、利。但实际上股东们视企业如儿女，始终无法割舍或者说不知该如何割舍控制企业的欲望。杨新泉与王绍庭名曰总裁，并无实权，以致王绍庭曾为一个广告拍了桌子：“我堂堂一个总裁，连个十万八万的广告都做不了主？”

　　而杨新泉则参加一个论坛也要请示董事会，参会后，也要有董事会指派的人员同行，并被告知，CEO不得接受记者采访。

　　最让杨新泉无法接受的是组建班子受阻。“组建杨新泉新的管理团队”，这是杨新泉应聘CEO时，股东们主动提出的条件，但现实情况是，董事会通知先不要招人，等到有项目按项目需要再招，结果经营班子一直没有搭建起来。其次是中瑞财团董事们安插进来的中高层管理人员根本不适合在本岗位工作，一些财团安排进来的人的背景和工作能力，直到杨新泉辞职时仍一无所知。再次是公司的治理、经营思路以及对于以人为本的管理理念上，杨新泉始终与部分股东存在着一些原则上的分歧。

　　据悉，杨新泉在中瑞任职不到半年的时间里，主要负责的工作任务是，围绕开业典礼前后做很多组织管理的具体工作；组织招聘，搭建团队，建章立制；受董事会委托制定中瑞发展战略规划草案；组织项目评估和业务谈判。

　　不过，王绍庭的日子也不比杨新泉好过。据传中驰办公室装修时，股东们为买哪种装饰灯而争论不止。董事会于是不得不经常召开，力量更平均的中瑞往往开到要“送面条进去”。由于股权利润都是吃大锅饭，甚至有股东想方设法将财团的东西往自己企业捞，比如项目和人才，财团讨论未通过的往往被抢到他们的公司。

　　一个让王绍庭哭笑不得的细节是，中驰装修完毕购买家具时，先是办公室主任考察一遍，接着财务总监不放心又亲自看了一遍，不料另一股东还不放心，又去了一次……

　　对此间杨、王二人的无奈与痛楚，华通机电集团的一位中层管理者认为：“温州人的商业传统和比较固定的营销网络，已经决定了职业经理人难有什么作为。尽管随着企业的规模化和多元化，温州企业需要聘请高级人才，可温州老板想找的仍然是高级秘书或者参谋、顾问这样的角色。”

　　和杨新泉一样，在很多民企职业经理人只是个摆设。这样的经理人在企业中并不被授予实权，或是在开展工作中不断受到来自老板的权力干扰，而老板却“疑人要用，用人要疑”，虽然退居幕后，却时常垂帘听政，甚至有越俎代庖之举。

　　有时候企业主也控制不了“花瓶经理人”的形成。因为职业经理人和民营企业之间的需求存在错位。“职业经理人的特征就是专业程度高，但考虑政治少，而民营企业内的政治一点也不少。”高建华说。

　　错位最突出的表现是，企业所要的和职业经理人所擅长的不一样。民营企业最需要的是经营型人才，即最好能立即为企业带来业绩和效益；而职业经理人则大多是管理型人才，喜欢从管理入手，难以容忍民营企业管理上的杂乱无章，并坚持认为好的流程和管理才能够带来收益。
  
    洋“花瓶”为上市作秀
　　
    偏偏有些企业，在特定时期，为了特定目的需要聘请高级“花瓶”来完成企业的进步发展。在庞大的中国银行，关于董乐明的来去匆匆，也存在着“花瓶”版的故事。

　　2004年，经过王雪冰案、刘金宝案和余振东案的冲击，中国银行陷入了窘迫的境地，包括自身员工在内的大多数人甚至担心其股改、上市的历史进程。

　　而案发于2004年底的中行哈尔滨河松街支行大案则成为董乐明临危受命的直接原因，2005年3月，董乐明出任中国银行首席风险官一职。中行发言人披露：中行正在对风险管理尤其是信贷风险管理进行全面强化，按照集中化、专业化要求改进风险管理体系和授信决策制度。风险总监在中行的地位相对较高，从公司行政序列上划分应该属于副总裁级。

　　董乐明的到来增加了中行的安全砝码，这位有着美国国籍的公民，在加盟中行前曾在汇丰银行(HSBC)长期供职，亚洲金融危机后，董被调到汇丰银行香港办事处上任，他在评估贷款时的不妥协姿态，为自己赢得了“说不博士”(Dr No)的绰号。他的到来不但给中行带来了名声，而且给海外上市前的中行增色不少。

　　但就在中行上市成功之时，董乐明提出了辞职。

　　一位资深银行业内人士表示，董辞职的原因更多可能是中外银行企业文化和体制方面的差异。国有银行长期沿袭的公司治理结构和经营机制上的国企模式，以及产权和治理结构上的中国特色，使得董的工作并没能受到中行高层重视。中行高管在此间曾表示，董乐明从加盟中行开始，就难以有效地开展工作，而很重要的一个原因是语言沟通上的困难。董乐明要求三名全职翻译，两位翻译文件，第三位为他的日常事务做口译。

　　“董在中行期间很难打开工作局面，他没有实权并难以发挥作用。” 中行员工说。一些细节似乎可以说明他在中行期间始终扮演着“花瓶”角色，“中行在开内部会议的时候，董的同事们有时刻意说中文，并告诉翻译不要把一些内容告诉给董乐明听。”

　　但这个理由很快被否认，一位银行家分析认为，董乐明不懂中文是正常的事，中行在任命前并没有对此有过疑虑，语言文化不通只是表面现象，最本质的原因是中行聘请董乐明的目的。

　　作为即将在香港上市的金融机构，中行当初任命董乐明意在使投资人安心，让他们相信中行不会重复前些年的错误。换言之，中行任用董乐明正是看中了他的学历背景和三十多年的信贷风险管理经验。

　　由此可以看出，董乐明受命于中行期间所扮演的“救火员”角色要远远大于他的实际职务。换一种说法，中行成功上市，董乐明的使命也就圆满完成了。中行一位发言人对此也坦陈： “风险官”这一职位在金融领域或多或少都带有“摆设”的成分。

　　虽然中行对董辞职的原因三缄其口，但值得注意的是，董乐明所负责的风险管理业务，成为中国银行在香港募股(IPO)的说明书上所披露的重点内容之一。中行招股书有关“风险因素”章节中，特别强调了“本行正在改善风险管理及内部控制体系和做法，但本行对部分经改善体系的执行和遵守情况及成效尚未全面检验过”。

　　在北京圣吉企业管理顾问有限公司总经理林正大看来，企业蓄意聘请“花瓶”经理人无外乎三种原因：一是经理人在海外知名度较高，企业为了上市或并购其他企业，需要增加号召力，增加市场对企业的信心；二是此人过去曾在大企业任过职，在媒体比较有关注度，企业想以此来增加知名度；第三种是经理人具有很强的公关力和号召力，有很强的人脉关系，对员工也能起到敲山震虎的作用。
 
    “花瓶”经理人自身的盘算
　　
    “花瓶”经理人的出现是目前国内的就业环境所形成的，严格来讲，企业与经理人是一种供需关系，如果企业出的价码足够高，那么职场上的“花瓶”经理人也会相应增加。

　　而有部分学历很高，甚至一些海归人士虽没有实际的管理经验，也没有在大型企业担任过要职，但他们就想通过在企业做“花瓶”来包装自己，而企业要的只是他们的留洋背景。

　　某美国公司中国区的前任CEO X就是一个包装自己的高手。由于有着海归背景和较强烈表现自己的冲动，他被该美国公司进入中国的时候相中，认为其具备了“中西合璧”的沟通能力和管理才能。

　　而这位CEO走马上任以后，立即邀请媒体对自己报道，在媒体前侃侃而谈，一副睿智管理者的形象。而对内，他热衷于使用办公室政治，对迎合自己的人拼命扶持，而对自己行为不敢苟同的大加打击。在总部疏于监控的情况下，该CEO很快组建起一支善于为自己造势吹捧的所谓“管理团队”。而该美国公司按照到中国来发展业务前几年总要亏损的思路，对这位CEO糟糕的业绩隐忍不发。

　　而当该美国公司亚太区总裁发现了这位CEO并不职业的举动之后，开始对其行为有所约束。X被自己欺上瞒下的功夫冲昏了头脑，开始收集材料向公司总部汇报该亚太区总裁种种的“不是”。该美国公司经过调查发现这些“不是”纯属无中生有之后，终于忍无可忍赶走了这位CEO。

　　但凭着自己在这家美国公司担任过中国区CEO的背景，X很快又谋到另一份管理工作，又开始了新的造势行动。

　　这是一个表演的时代。当媒体把野心勃勃的经理人拢到聚光灯下像明星一样竭尽吹捧之能事的时候，有谁能保证这些你方唱罢我登场的新兴职业经理人群体都是名副其实的精英？

　　“花瓶”只是摆设。那些在会场上听过某个经理人的演讲就心潮澎湃高价把该经理人挖回家的老板，最后免不了都会产生看走眼的感觉。一见钟情不是一个人的错，而是在于双方的盲目。在甄选关系到企业未来命运的职业经理人方面，老板们也要具备一双“慧眼”，看清他们实实在在的分量，而不是被报道、演说词所蛊惑。

　　“花瓶”经理形成的三股力量

　　北京汇智卓越企业管理咨询有限公司董事长高建华认为，花瓶经理人的存在是普遍现象，形成花瓶经理人的原因大致有三种。首先，职业经理人和企业之间很多是感性的合约，缺乏理性的分析。甚至还有一些职业经理人被企业的“三顾茅庐”感动，连岗位责任书都不要求对方出具，更不用说仔细研究了。

　　其次，企业发展的需要也促使一些职业经理人论为花瓶。一些民营企业因为上市，或者为了展示其规范的管理或流程，或者透漏一些希望国际化发展的信息，就招聘一些知名的职业经理人，但并不打算让给经理人具体参与公司决策的权力。

　　再次，外企职业经理人到民企后水土不服也是形成花瓶的原因之一。在外企规范的流程里工作惯了的职业经理人到民企，肯定有很多看不惯的地方，看不惯就要改，在改的过程中就很容易触及各方的利益。而企业主一般不会牺牲创业元老的利益，慢慢的职业经理人的权利就被削弱了。
 
    老板应提防错爱“花瓶”经理人

    不同成长期中的企业要选择不同的经理人，否则引入的经理人只能成为花瓶。

　　作为成功的企业家，阿里巴巴的创始人马云曾在不同场合说，刚得到风险投资的时候，公司曾聘请了很多职业经理人，包括一些曾在世界500强公司任职的高级职业经理人，但后来发现这些人一个都没有留下。马云认为，这些职业经理人虽然都有惊人的资历和学识，但他们对中国市场本身的熟悉程度还是有欠缺的。 其实，多数老板的初衷的确是找个能干的经理人打理企业。

　　老板们的苦恼

　　“我们试图走出一条新的路来”，中瑞董事长郑胜涛2004年6月初在中瑞财团成立时向媒体表示，“‘新路’的第一步，就是要打破家族制的温州企业传统模式，从外部招聘职业经理人组成管理团队，进而构建现代企业制度。”显然，企业初衷是要寻找一个能够给企业构筑现代企业制度的称职经理人。

　　老板们的初衷虽好，却因为自身原因或者与经理人之间的磨合问题而不得不分道扬镳。

　　其中较为普遍现象是，老板花重金聘请来一个人才之后，要么安排一个闲职，使之处于长期闲赋状态，要么虽然任命了一个明确职务，比如副总经理、部门经理或某某总监，但却不授与其相应的权力，大小事情仍由老板一手包揽，新来的人才长期被排斥在主流业务之外，每天看着老板和同事们忙忙碌碌，自己想插手却无从下手，根本没有展现自己能力、充分实现自我价值的机会。

　　此外，多数老板对于所聘用的人才、甚至高级人才大多没有一种“肝胆相照、荣辱与共”的宽阔胸怀，极少有刘备对待诸葛亮的那种真诚态度。由于老板有这种心态，在经营管理过程中常有不尊重人才意见和人格的行为，对人才吹毛求疵、求全责备；不尊重客观实际，硬要经理人们做一些违背客观规律的事情。

　　于是，经理人们工作不了多久就愤然辞职，公司再招新人，而新人来了以后老板又故态复萌，于是人才又泱泱离去。这一周期在很多企业反复循环着。中国大部分民营企业都存在这种中高层人才频繁更换的循环状态，能够实现中高层人才长期稳定(5年以上)的民营企业少之又少。很多民营企业就是在这种频繁的人事更换中耗尽精力。杨新泉离职后，中瑞财团为了聘请一名适合的经理人开出了比杨新泉多一倍的薪酬。

　　老板也有一肚子的苦水。“我个人对杨新泉的能力评价还是不错的，尤其是他的外贸和语言水平。但个人能力好只能代表个人，我们要求的是一个团队，在这方面杨并不适合我们的平台，我们的要求要更高。”中瑞财团董事长王振滔列举了杨新泉不适应中瑞的三大原因：沟通能力欠缺、冒进、管理及投融资能力欠缺。

　　“多数企业引进经理人并非要让其成为摆设，而是为了企业的高效发展，但因为没有建立或缺少相应的管理和绩效体系，企业创业者疑虑重重，亦步亦趋，不敢放权，甚至在关键部门安放一些亲戚来监督经理人。” 北京圣吉企业管理顾问有限公司总经理林正大说，这样使经理人的工作计划无法顺利完成，最后导致工作业绩和能力体现不出来，然后又被指责为“没有能力”，最后被一纸“辞退通知书”炒鱿鱼。于是，许多高级人才面临的只有两种选择，要么愤然辞职，要么留下来甘愿做企业的“花瓶”。这是一件两败俱伤的事情。

　　当然也有企业是为了一时之需聘请经理人担当一段“花瓶”角色，此类企业通常在目的达到后以各种理由排挤经理人，最终使其离职而去。中国银行首席风险官董乐明的到来和离去似乎比较切合这一需要。

　　企业根据发展需要选择经理人

　　全球华人企业顾问中心CEO陈生民分析，从公司的角度说，不同的发展阶段需要不同的职业经理人，“职业经理人如果不能适应公司的要求，公司肯定会给他们很多压力并渐渐将他们架空。”

　　台湾首富，原台塑集团董事长王永庆任用经理人的做法似乎值得国内的企业老板和CEO们借鉴和学习。熟悉了解王永庆和他企业的人都知道他手里有四张“王牌”，这四张“王牌”便是四位管理能力突出的CEO。四个CEO分别负责企业在不同时期的管理与操作，第一位CEO负责开创新公司，之后由第二位CEO来建章立制，再由第三位CEO来担当企业制度规范化后的快速成长，最后一张“王牌”CEO专门负责拯救危机中的企业。

　　“每个企业都有它的生理周期，即初创期、快速成长期、规范壮大期和成熟稳定期，一般的企业老板都会在第二、三周期时引进一位职业经理人。这时的企业正处在快速成长期，已经初见成效，但企业制度化建设却很薄弱，各项目标、绩效管理都还没有形成，凭老板一个人的经历已难以支撑企业的快速运转，这里他需要一位出色的职业经理人来代替他‘御驾亲征’。”北京圣吉企业管理顾问有限公司总经理林正大从企业用人的角度分析认为，经理人也分为很多种类型，有的擅长建章立制，但不适合公司快速发展中的操作，有的适合在规划化企业中操作，但不能拯救危机中的企业，所以不同成长期中的企业要选择不同的经理人，否则引入的经理人只能成为花瓶。