有人可能认为，笔者关于凝聚力的定义不够专业，也许是的。那么，让我们先来看一下关于企业凝聚力比较专业的定义吧！

　　企业凝聚力指企业对员工的吸引力，员工对企业的向心力，以及员工之间的相互吸引力。也有人把企业凝聚力定义为这样的一种力：企业使员工积极从事各项活动，拒绝离开的吸引力。企业凝聚力不仅是维持企业团队存在的必要条件，而且对团队潜能的发挥有重要作用。一个企业如果失去了凝聚力，就不可能完成其既定的任务，本身也就失去了存在的条件……全是真理！

　　面对如此这般全面的定义，如果只是从字面上理解的话，它确实很“专业”。问题是，这样的定义不见得具有可操作性。原因在于，至今没有专家或者管理者能够具体告诉我们，该用什么指标来“衡量企业凝聚力”。当一项任务没有明确的目标和指标，就将成为虚无缥缈的事物。管理大师德鲁克也说过类似的话，没有目标，就没有任务。

　　毫不怀疑，企业管理者应该都希望提高企业凝聚力，而现实是提升企业凝聚力往往又是一项没有目标的任务。任何工作没有了目标，就没有了方向，没有了方向，你的努力就可能使结果变得更糟。许多老板抱怨，对构建凝聚力方面付出了许多（感情或金钱），但员工却不买账，甚至事与愿违，问题就在于，这项工作从来没有好的目标指标指引。

　　笔者从自己的亲身经历以及对具有强大凝聚力的团队进行分析得出，评价团队凝聚力最有效和客观的信息（或指标），应该是从评估那些已经离开团队的旧成员的感受成就或受欢迎程度来获得。从某个团队（军队或学校或企业）离开的人在社会上（或对手那里）越是受欢迎，那么基本可以肯定这个团队的凝聚力就越强。比如，某连队老是能够培养出老A，那么这个连队一定有凝聚力；又比如某学校离开学校的毕业生越有成就，学校的凝聚力越强（北大、清华）。行将离开团队的人对离开怀有依依不舍的情绪，或者已经离开的人还想回去看看，这种感受越强烈，说明团队的凝聚力越强。

　　由此看来，评价一个团队或一个企业凝聚力并不难。人力资源部甚至企业经营者本人完全可以对离开的员工进行一个简单评估，看一看离开的人中，有多少人是对公司心存感激（心存感激的比例）、并在新的岗位上做出成就的（有成就的人或事迹的数量）。有人会说，这种评估很难，其实不然，人力资源部的人心里从来就像明镜似的，对每一个人离开时的态度都会有一个基本的估计，而且对这个人在外部的成就了如指掌。在有些企业里，只是因为碍于老板和管理者情面，尽量把离职者的不满、抱怨或在新岗位上的表现掩盖住了。

　　知道了评价凝聚力的目标指标，构建凝聚力就有了明确的方向。当然，借鉴学校和军队的一些做法，也许可以获得事半功倍的效果。笔者以为，并不一定需要管理者真的定义一个关于企业凝聚力的管理指标来，而是希望企业管理者能从这个目标指标指引的方向出发，改进企业的管理方法，改进自己的行为模式，有效构建企业凝聚力。